在穩定美國市場之後，玖龍將控制廢紙原料的重心轉向了國內。由於採購量的急速擴增，張茵表示，玖龍已開始加大國內廢紙的採購。在她看來，國產廢紙比進口的便宜了10%，甚至更低。
"國內廢紙的採購比例，3年前佔集團整個廢紙採購的5%-6%左右，2005年是10%。發展到2006年已經是超過了15%。"張茵稱，"對比價格，其實國內的廢紙並不是特別便宜，但我們看重的是，隨著未來中國廢紙量的增加，價格會趨於平衡。"
擴大規模與完善產業鏈佈局並舉，除了自主發展，張茵表示，"有價值的收購都會考慮"，"首選有價值和有潛力的專案"。
由於國內木漿短缺，玖龍有意發展紙漿生產及開發木漿資源，計劃透過設立紙漿生產廠和投資海外林木業務擴充上游業務。對此，玖龍表示，"集團正考慮可供應優良林木資源、配備先進植樹技術以及有合理林木生長速度的方案"，以進一步控制原材料的成本問題。
2008年5月，玖龍紙業集團正式接管四川犍為及四川瑞松的生產及經營，此專案將有助於公司拓展高價值特種紙及竹木漿生產領域。同月，玖龍紙業完成收購越南正陽紙廠責任有限公司60%的控股權，加快佔據了越南、寮國、柬埔寨等東盟市場，將造紙事業成功拓展至國外。
"歸核"戰略
在製造能力方面，張茵也看到了整合的機會。
在張茵看來，如今中國的造紙廠大多規模較小，"產能20萬噸以下的小廠很多都屬於環保達不到要求的，這些企業面臨著環保壓力，成本在不斷增加"，正是"大魚吃小魚"的機會。"國家正有計劃地淘汰落後產能的小廠以及改造環保不達標的工廠。在整合的同時給予了大企業補充產能的機會。"行業內約3000家造紙企業，各有做法，但張茵只盯著與玖龍需求配備的企業。
作為玖龍的掌舵人，張茵考慮更多的是如何根據市場需求來調節步伐和玖龍往後的定位。
"玖龍生產的品種不限於包裝紙。其實，玖龍這個平臺可以整合很多資源，以後會有新的品種出現。"談及關鍵之處，張茵總會適時停頓，惜字如金，"很快你們就會看到有所動作。"
雖然在造紙領域張茵實踐著"縱向一體化"戰略，並取得了空前成功，但是她並沒有因為有此基礎而將事業擴張到其他領域。
在西方，很多公司會同時經營原料、造紙以及紙箱生產，而張茵卻拒絕了"多管齊下"。張茵認為，"中國的造紙行業和西方不一樣，整個產業鏈也不會像西方那種方式發展。可能在美國，會出現同時做原料、做造紙又做紙箱廠的公司，但中國的市場太大，太分散，這麼龐雜的市場體系，尤其在下游，網點佈局非常分散，不適合做全方位的配套。玖龍主要是專注於造紙，發展它的上游產業和造紙業，不會去碰下游，單獨去發展紙箱業務，玖龍不會做，但是不排除會跟紙箱廠聯盟合作。玖龍成功的原因之一就是定位正確，不是玖龍做的事就不會去做。我們的客戶群上千，我覺得只要做好了造紙這一領域就是成功，不一定非得面面俱到。"