第四節組織戰略
在以現實環境為基礎，構建出能夠適合經營戰略的有效組織，並能夠維持下去的戰略體系，我們稱之為組織戰略。有一個有效的組織戰略對於經營戰略的順利執行有非常大的幫助，但也不是說有了有效的組裝戰略，企業就一定會成功，主要的還是要看經營戰略的好與壞。就算有了良好的組裝戰略，也往往由於人或組織的關係，市場戰略與財務戰略企業的心臟要素沒有很好的策劃，而導致失敗的事例也是很多見的。而對於管理者的管理戰略的效果，也可以透過組裝戰略的效率性來評價。主要有以下幾個方面的標準。
1；企業責任心
企業的工作人員，對於可以為企業的目標達成，而全力以赴，付出自己的時間與能力，並對其抱有強烈的責任感，就是我們說的企業責任心。擁有企業責任心的員工，不會是等待領導者或上司下達命令才去採取行動，而是根據環境的變化，自我思考，與企業的其他成員或部門共同合作，迅速的作出反映，為了企業能夠擁有競爭優勢而積極行動。而作為企業的領導者更要透過各種的手段來提高企業成員的責任心。假如企業的成員都可以保持高度的責任心，那麼企業就可以保持不斷的發展與變化，不會因為一點點的成就就自我滿足，從而也可以帶動其他的關係網保持同樣的狀態，為了企業的更好發展而不斷思考改進。
2；個人能力
作為個人能力或特長，對於一個企業來說，決不是單純的個人的東西。其中也有可能包括了企業所需要的各種能力或特長。對於企業的管理者來說，不單是隻能看到企業員工的確定與錯誤，而是要發掘其能力或特長，使其為企業服務。總是，只重視員工的缺點並加以批評，那麼只能是使一些有能力卻有一些小毛病的人才遠你而去。就好像作者聽過的一個故事一樣，有個企業的上司對企業開發部門的優秀人才的衣著品味很有意見，總是提各種意見，最後那位人才離開這個企業到了競爭對手的企業裡，結果使得企業的產品開發落後餘人，結果使企業失去競爭優勢，慢慢衰退失敗。
而作為另一個很重要的方面，作為企業的領導者不是隻對那些被稱為優秀人才的人才重視開發，往往最不起眼的員工會是給你最大的企業效益的人才也不一定。就比如一個足球隊伍中只重視能夠得點得射手而沒有重視其他隊員得配合一樣，是不會出好成績的。
3；整合能力
是否可以透過組織的事務部署，部門以及企業全體的整合來提高個人與組織的效率，是評價一個組織戰略的是否合格的基本標準。再有能力的人才，要是我行我素，不與其他人合作，對於提高企業的競爭優勢是沒有任何幫助的。與足球隊伍只有優秀的射手一樣，沒有很好的防守也是勝不了比賽的。作為一個可以對企業人才進行中和使用，發揮其最大力量的組織，才是優秀的組織。不能做到這一點的話，將會導致企業生產和銷售的惡化，出現財政赤字。而就算擁有能力的人才也不能很好的發揮自己。所以對於一個企業來說，透過調整個人的位置，給予不同的任務和目標，使每個人都可以在可以發揮自己最大能力的位置上發展才是最重要的。
那麼是否擁有了良好的組織戰略，企業就可以一帆風順了呢。答案當然是不。要想發揮組裝戰略最高的效率，還有非常重要的一個所在。那就是對員工的各種福利和問題的解決。對於員工的不滿的反映遲鈍，結果造成反效果也是很有可能的。對於可以給企業帶來極大利益的員工只給很少的工資或拼命的要求員工進行培訓和自我升值，卻壓低教育補貼。也許在短期內，可以使企業獲得很多有用的人才和獲得暴利，但是相對的，漸漸的人才看到了其中的矛盾點，離你而去也就是自然的事了。對於企業來說將會造成反效果，不但失去了有用的人才，還對企業的發展造成阻礙。知道了組織戰略的評價標準，那麼對與領導者和企業各種政策又有什麼樣的要求呢。