2002年，蘇寧啟動"1200工程"，引進、培訓和培養應屆畢業生。蘇寧根據造人流程有針對性地設計了一套有效的高強度訓練體系，包括集中培訓、終端輪崗、在崗學習、開業籌建與旺季支援等一系列培訓科目，並在整個培訓過程中為每一位大學生指定一個管理人員擔任指導老師，負責其日常培訓管理工作，透過蘇寧特有的"傳、幫、帶"來幫助新人快速成長。目前，1200工程一期、二期員工透過全面的、系統的培養，已經成長為集團中層管理團隊的核心，三期員工也逐步成為部門骨幹。
蘇寧的用人觀這樣表達：人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一。與很多企業不同的是，蘇寧將人品放在了第一位，以及對企業的融入程度。在蘇寧，員工首先要具備道德感與社會責任感，並高度認同企業的價值觀，具備足夠的忠誠度，如果不能忠誠的為企業服務，這樣的員工即使能力再強也不能用。張近東有兩句話很好的表達了這種用人理念："進入蘇寧就要把蘇寧當作是自己的，不適應蘇寧的人，就不是蘇寧所需要的人才。""蘇寧要的是事業經理人，而不是職業經理人"。格式化的培訓，一系列的輪崗，老帶新的傳幫帶，這些煉成了一個合格的蘇寧人。
蘇寧要找的是能力適中的人。選擇的時候就必須是志同道合。大家有共同價值觀，對這個行業有充分認識，對未來有充分信心，那麼苦一點，也不會放棄。尤其在重要的崗位上，這個人是不是有高度的責任感、有團隊合作精神，是否正直、敬業等等，都是企業所關注的，而對於個人的職業履歷這一塊，卻關注得不是太多。蘇寧每年要新開很多家分店，而連鎖是一個十分複雜的體系，作為核心崗位的第一負責人，他本身必須熟悉整個操作流程，並能把握得住，最為關鍵的是，他應該肩負文化理念傳承的使命。
張近東總覺得跟蘇寧創業時那批管理團隊比，現在的年輕人缺少一些對同事、對企業的情感，而這也不能怪他們，似乎整個社會的風氣都有所變化。為此，每一次1200工程大學生培訓，他都會親自上陣與年輕人溝通，"哪怕再忙也要抽出時間，用最大努力，把企業的創業文化傳承下去，哪怕它不像我們創業初期那麼鮮明，能潛移默化、保留一點也好。"
蘇寧之夏是蘇寧電器一年一度的全員盛會。從2000年開始，蘇寧電器在每年的8月空調旺季之後舉辦大型文藝晚會，以此作為空調"大忙"後的慶功晚會，現在它已經演變成為蘇寧展現企業發展全貌、展示企業文化風貌的傳統盛會。
每年，蘇寧電器董事長張近東為首的全體高管和蘇寧電器員工均會參與蘇寧之夏，他們不僅是觀眾，同時也是演員--和其他企業經常贊助舉行、廣邀明星的大型晚會不同，蘇寧之夏晚會的節目均由蘇寧員工自編自演、講述自己的故事、抒發自己的情感。從早期的大禮堂、酒店到後來的公園、再到現在南京最大的戶外活動舉辦場所--奧體，蘇寧之夏舉行的地點不斷變遷，而場所變換的背後映襯的是蘇寧之夏愈來愈巨集大的規模。
2008屆蘇寧之夏共有蘇寧全國7000多名員工參加，而演職人員也達到1300多人，兩項資料均創下了歷屆蘇寧之夏之最，規格空前，蘇寧電器甚至還租賃了電視臺的衛星轉播車現場攝錄，以便供全國未能到現場參加的10萬多名員工也能領略晚會**，這樣的全員參與規模在中國民企中實屬罕見。參與的嘉賓有多位蘇寧供應商高層，以及其他包括新聞界、投資者、員工家屬在內的嘉賓也受邀現場觀禮，共同品味"蘇寧之夏"的視覺盛宴。
融入社會，企業才能健康發展
蘇寧的價值觀是，社會、企業、員工、價值共享，蘇寧的理念是合作共贏，是和上游的供應商和下游的消費者共贏。一個企業的發展絕對不能唯利是圖。當企業到一定規模以後，在行業成為龍頭之後，必須考慮到整個行業、社會的問題，否則發展就有問題。
1998年二次創業時，蘇寧提出打造一個社會化企業。做企業不能過度追求自身利益最大化，需要融合社會利益，否則"一定會有問題"。在蘇寧電器財務報告中，每年都會有最基本的社會責任資金的預算，大約為600萬元，當然這是常態情況。面對災難或各種危機，蘇寧電器的參與頻率、直接的捐助金額要多得多。
張近東是一個行事低調、傾心於埋頭做事的人。他認為企業是做出來的，而不是說出來的。因此，在過去除了1993年與八大商場惡戰而被迫在媒體上露面外，一般都不事聲張。由此導致蘇寧雖然具有很強的實力和影響力，在業內如雷貫耳，在社會上卻相對比較平淡。
張近東認為，社會責任的履行有助於企業形象的塑造，從而間接正面影響公司商業化運營，但這是兩個方面，過度強調商業目標，就會讓"企業的員工也跟企業做生意"，而很多東西是不能完全靠生意來完成的。理想的境界仍是和諧發展，企業發展的目標與社會責任履行的目的自然融合。作為一家民營企業，要走到蘇寧這樣的地位，張近東這樣的胸懷，管理理念、境界、知識、誠信等缺一不可。