對於電器而言，售後是至關重要的一塊。家用電器作為消費者生活中必不可少的一塊，售後問題是影響消費者購買的重要因素。沒有良好的信譽，確保購買之後保質期內的售後服務，甚至超過保質期外的服務，消費者是不可能放心購買的。海爾之所以放心將售後服務交託給蘇寧，也是看重蘇寧強大的售後服務團隊。蘇寧目前已經擁有全國24小時百名坐席的客戶呼叫中心，覆蓋全國150多個地級以上城市的物流網路，對售後分級評定考核的藍領工程，這一切平臺建設都讓蘇寧為消費者提供了強大的售後支援。
核心價值觀是基業長青的基礎
很多人創業的原始動機是個人獲得財富，但是企業到了一定規模，創業者的境界自然就要提高，要考慮到團隊、行業、社會的關係，如果沒有這樣的高度，就不能與時俱進。
張近東曾經從民營企業家的角度，在一篇文章中談到蘇寧企業文化發展歷程中的四個階段：一、個人的利益定位是為了個人和家庭；二、群體利益定位是為了員工和朋友；三、社會責任定位是為了社群和國家；四、職業志向定位是為了成就一項事業。這其實也是每一個企業員工價值觀的不斷昇華的演進過程。
同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。我國企業大多數缺乏開放、靈活的組織文化。員工之間、員工與管理者之間缺乏信任和溝通，保守有餘，開放不足，導致員工士氣低落，磨洋工現象廣泛存在；同時組織對於創造行為和僵化行為不能明確辨認，績效評價標準模糊，組織文化不能有效整合個人目標和企業目標。
在中國，企業所有者、創始人是企業文化的主導者，一定意義上，企業文化裡流淌著的是創始人的理念和意志。在蘇寧，張近東的思想、品格、境界、追求已融化為蘇寧的企業文化和價值觀念，蘇寧內在的凝聚力就是蘇寧的企業文化。
張近東常常說："小企業重做事，大企業重做人。"在他看來，管理一個大企業則不僅要靠制度，更要靠文化。"制度重於權力，同事重於親朋"，蘇寧的管理理念在制度與人性化上尋求平衡，並由此還派生出了一套"嚴謹的工作導向、友善的家庭式氛圍"的內部人際觀。在蘇寧，領導關心員工、運用個人的社會資源幫助員工解決個人家庭生活中的難題已成為公司的慣例。
張近東很早就在考慮一個問題，隨著蘇寧全國連鎖經營的全面展開、事業平臺的不斷延伸，每年將會有成千上萬的新員工加盟到蘇寧，這些員工有著不同的成長環境和成長方式，因而在價值觀、思維方式、行為方式上也會五花八門、多姿多彩，更何況他們還是分散在遍佈全國的幾百家蘇寧連鎖店中工作。如何讓幾萬名蘇寧員工齊心協力、萬眾一心、步調一致地朝著一個共同的理想和目標奮進，絕非易事。
張近東一直在謹慎平衡創始人主導權與企業社會化、擴張企業規模與凝聚核心文化、價值觀的關係。一個企業的創始人文化如何能夠傳承，這對我們現在是非常重要的，這也是我們企業在併購過程中比較慎重的一個原因。"張近東自忖蘇寧到底需要什麼，"蘇寧也許可以在一夜之間獲取某種規模與效益，但如果企業文化跟不上同樣的步伐，帶來的風險可能遠遠大於今天擴張規模帶給我的利益。那不是我要的。"
過去，人少且集中在一個地區辦公的時候，企業上下左右隨時都可以進行充分的面對面的溝通和交流，比較容易達成共識，企業政令暢通，行動一致。顯然，以過去的管理方式方法是無法應對如此分散、龐大且不斷急劇增加的員工隊伍的。
張近東決定強化企業文化建設，用企業文化來統一員工的思想，規範員工的行為，凝聚員工的心。企業文化當作模子，任何蘇寧員工必須符合這個模子才是真正的蘇寧人。
在總結和繼承蘇寧過去十多年艱苦創業、奮力拼搏的優良傳統的基礎上，根據蘇寧當前和未來發展的需要，全新的蘇寧企業文化體系終於形成，蘇寧企業基本法、蘇寧企業價值觀、企業精神、經營理念、管理理念、競爭觀、服務觀，每個蘇寧人不僅耳熟能詳，牢記於心，而且成為每個人行動的準則。
企業文化建設決不是一句口號，二句標語，三場聯歡會。它務必要落實到價值觀、核心理念、經營管理思路的打造上，並以此派生出了一套高效執行的體系。事實上，卓越企業之所以卓越，正是因為它們始終將企業文化視同於企業管理的核心內容。蘇寧的企業領導人也是不遺餘力地推進著企業文化工作，塑造價值觀、打造核心理念，並身體力行，強力貫徹之，
蘇寧的企業精神"執著拼搏，永不言敗"是張近東親自提出的。"可以承認挫折，可以承認問題，但絕不承認失敗，絕不輕易放棄！這是我的個性，也是我最想給予蘇寧全體員工的東西。"張近東說。