在職場裡，你是一個成功的員工嗎？你是一個受歡迎的同事嗎？你取得了事業的成功嗎？這些都會給你帶來看不見的利益。你受同事歡迎了，你無形之中就積累了人脈資源，你受領導賞識了，你在無形之中就多了成功的機會。這些，都將蘊含有一種經濟學在裡面，我們怎樣才能識透這種經濟學呢？
蕭何月下追韓信的原因：人才經濟學
在秦末陳勝、吳廣的農民戰爭中，韓信帶著寶劍投奔了項梁，項梁敗死後，韓信歸附項羽，在楚軍中做郎中。他曾多次向項羽獻計獻策，但項羽始終沒有采納他的策略。因為韓信在楚軍中得不到項羽的重用而長期默默無聞、鬱鬱寡歡，於是就離開楚軍投奔漢軍。在漢軍軍營裡，他也只是管理倉庫的小官，仍然得不到漢王劉邦的重用。後因疏忽職位，做法當斬。在法場韓信見到騰公夏侯嬰，於是高呼：“上不欲就天下乎？何為斬壯士！”夏侯嬰見韓信相貌堂堂，談吐不凡，覺得是有用之才，就將其推薦給漢王劉邦。可是劉邦並沒有發現韓信的過人之處，就沒有因此而重要他。後來，韓信與漢軍的蕭何有了接觸的機會，常與他論兵佈陣，頗得蕭何的賞識，但他仍然不能舒展自己的志向，大展自己的巨集圖。後來劉邦被項羽排擠到漢中，劉邦率軍前往漢中途至南鄭時，韓信因為前程一片渺茫，鬱郁不得志，仰望明月，對空長嘆之後，就揮鞭騎馬揚長而去，離開了漢軍。
蕭何知道這件事後，顧不得向漢王劉邦稟報此事，就趕快騎馬連夜追趕韓信。蕭何策馬揮鞭到天明時，才追上心灰意冷的韓信，然後懇求韓信回到漢軍中來，為劉邦效力。後來，蕭何借劉邦準備收復關中的機會，大力舉薦韓信，希望劉邦能夠重用韓信。起初，劉邦並不認為韓信是個有能力之人，就隨意封了他個將軍。蕭何見此，極力為韓信爭辯，說劉邦如果想要奪得天下，就不能缺少韓信這個大將之才。在蕭何的極力保薦下，劉邦後來任命韓信為大將軍。此後，在漢軍的基業中，劉邦依蕭何、武靠韓信，打敗了項羽，奪得了天下，建立了西漢。這就是歷史上“蕭何月下追韓信”的著名典故。
在歷朝歷代的小說和戲劇表演中，該典故一直被世人廣為流傳，得到世人的一致好評。蕭何之所以月下追韓信，那是蕭何明白人才對於一個國家的重要性。在當今這個社會，人才依然重要，不論是單位、企業，還是國家，大家都對人才求賢如渴，而且對人才的需求越來越強烈，發展到了“人才經濟學”的高度。那麼什麼是“人才經濟學”呢？
經濟學小知識：人才經濟學
研究人才再生產的運動及其規律的經濟學科。
首先，我們要弄明白什麼是人才？人才屬於勞動者，是勞動者中的重要組成部分。但由於他們自身的綜合素質較高，即高質量、高素養和高能量的特性，使其又不同於一般的勞動者，應該說人才是勞動力的主力軍，是這個市場上的高層次勞動力人物。古語說：“千軍易得，一將難求”，其實這針對的也就是市場上的人才，強調了人才的重要性和稀缺性。
其次，要明白人才經濟學就要知道人才是作為一種生產要素而存在的。不論是過去還是現在，在經濟學的領域，人才都是作為一個生產要素而存在的，只是隨著經濟的發展和科技的進步，人才這個要素在生產力和經濟活動中的作用和地位不斷提升了。人才是科學和技術的載體和所有者，當科技成為了社會的第一生產力後，人才也就成了社會的第一生產力。我們當前所講的先進生產力，即先進的科技成果，這其實都應該歸功於人才的創新勞動。
第三，人才既然作為生產要素而存在，這也就說明了人才的商品性。作為商品，當然要和社會的供求關係掛鉤，也就是說人才是市場需求下的產物。但要注意的是人才的需求又不同於其他生產要素的需求。普遍來說，社會的其他生產要素在經濟發展和科技進步之後，供求關係由供不應求，到達供求平衡，然後是供大於求的情況。但是人才這一生產要素就不一樣了，人才作為先進科技的開發者，作為科學技術的引領人，應該來說永遠是供不應求的，是不折不扣的稀缺資源。除非這個世界停止發展了。
第四，人才既然是一種商品，是一種稀缺資源，但只要是一種商品就要進行交易，只有進行了交易，才能體現出人才的價值和功能。在市場經濟體制下，人才透過自由流動，即供求雙方的自由選擇，讓人才得到了最佳化配置。所謂“人盡其才”、“各得其所”，無非是人才流動這種特殊商品的自由交易結果。
第五，人才既然作為商品就要進行交易，在交易中就有成本的問題。在市場上，和人才商品進行交易的一般是用人單位，包括企事業單位和外國企業等等。但企業追求效益，效益對應成本。
通常情況下企業購進人才時都付出了相應的成本，可是付出成本之後，能不能換來人才商品創造的效益，這不是一個三言兩語能說清楚的簡單問題。一般來說，人才都是高學歷的化人物，受過一定的知識教育和技術培訓。但高學歷就一定能換來高回報嗎？這是不一定的。一個飼料加工廠只要購進幾臺先進的飼料加工機器就可以保證預期的生產量和生產效益，但是人才是不是也一樣？舉一個例子，比如某企業高薪聘來一位“海龜”博士，本來希望他能夠發揮一技之長，為公司開發出市場需要的新產品，可是兩年過去了，博士還是原來剛進公司的樣子。這時，企業才意識到博士是一個高分低能兒，無奈之下只好請博士另謀高就。還有一個企業好不容易從競爭對手那裡挖來一名高階管理人才，給了他很豐厚的薪金，然而這位高管卻怎麼也不能跟同事和諧友好相處，不久後就揹著公司另謀了一份工作，給公司造成不小的損失。所以在大多數情況下，對人才的僱用，都有著高成本、高效益和高風險的特點。
所以，對於企業而言，怎樣才能招攬人才、留住人才並不是一件容易的事，不同的企業、不同的地區就要採取不同的方法。但總的說來，人才經濟學認為，要想招攬人才、留住人才，需要注意以下方面：
第一，每個人都想發展，所以，企業必須為人才提供良好的發展環境，從而充分調動其積極性。在這一方面，日本企業是我們學習的榜樣。在日本的各種企業裡，基本上都組建有“發明創造委員會”，這是企業為了鼓勵員工創新而設定的一個機構。因為，在他們的企業裡，所有員工都可以提出自己的設想，如果設想被採納，企業將會提供豐厚的獎勵。即使不被採納，也會獲得一定的獎金。同時，企業十分重視員工的培訓，鼓勵他們繼續學習新知識、鑽研新技術，提高他們的業務水平。
第二，實行人性化管理。“以人為本”的理念在日本的企業裡也隨處可見。所有企業每逢有婚娶、生日、生子一類的喜事，企業都會有所表示，如專門送上一些別具一格的賀禮，或者在工廠門口貼出大幅標語以示祝賀。企業領導還定期與職工一起參加各種活動。這種“以人為本”的工作環境和人際環境，都加深了員工對企業的感情，從而產生了很強的凝聚力。
第三，企業必須有有效的激勵機制。比如華為集團，員工一旦被聘用，就會享受優於同類行業提供的薪酬待遇。公司還對做出技術革新或提出合理化建議的員工提供獎勵，而且獎勵非常地豐厚。類似這樣的激勵機制，對於留住人才起到了很大的作用。
讓自己成為公司的“焦點”：注意力經濟學
方顯在公司裡是領導眼中的得力助手，而且在同事那裡是口碑不錯的人物。他的薪水一路飆升，職位也越升越高。他每天上班衣著光亮，胸膛筆挺，自信滿懷，風光無限，集領導和同事的光芒於一身，是公司和單位的“焦點”式人物。同事們對他有嫉妒、有羨慕、有欣賞，但都只能無奈地感嘆：“自己怎麼就沒有他那樣的機會呢？自己怎麼就不能吸引領導和同事的注意力呢？”
其實，這些像方顯一樣在公司和單位裡的“風雲人物”，他們的加薪和升職不是偶然的，在這之前，他們都憑著自己的能力和自己的好人緣得到了公司高層領導的認可，也得到了同事的認可，所以，後來的加薪和升職，也只不過是這個過程的自然程序化結果。
在一個公司和單位裡，如果你想要得到領導的關注和同事的好感，就要盡力展現自己，抓住領導和同事的視線，而不能讓自己在公司和單位裡像空氣一樣，只有這樣你才有加薪和提升的機會。對此，這裡我們用“注意力經濟學”來給大家分析一下。
經濟學小知識：注意力經濟學
“注意力經濟學”的概念出現有很長的時間了，1978年諾貝爾經濟學獎的獲得者，著名的社會科學家赫伯特?西蒙，對其的表述是：公眾在接受資訊時存在著消費，他們消費的不是什麼有形的東西，而是自己的注意力，即公眾在接受資訊時，要消耗注意力這種資源。不過，當時赫伯特?西蒙的這種表述並沒有引起世人的重視，直到20世紀90年代末期，隨著計算機網路科技的興起，這一概念才逐漸被世人認同，並被廣泛應用。
在赫伯特?西蒙的表述中，公眾的注意力就是一種資源，當公眾在接受資訊時就要消費這種資源。消費注意力之後能夠獲得怎樣的回報，就要看資訊的價值。如果我們用“好、壞、無所謂”這三個簡單的標準來評價資訊的價值，公眾消費注意力後從中獲得的利益就是：通常來說，好資訊可以讓公眾在消費注意力的同時得到相關的利益。例如一些正被脫髮煩惱包圍的人群，當他們在聽到一種治療脫髮產品的訊息時，脫髮煩惱就能得到短暫的緩解，這就是公眾從中獲得的利益。壞訊息除了會消費公眾的注意力外，可能還會讓公眾的利益受到損失。
例如，美美本來拿著錢興高采烈地去銀行存錢，可是在去銀行的路上因為不留心被小偷盯上了，後來小偷在不知不覺中把美美的錢全部偷走了。小偷拿著錢跑遠後，旁邊的好心人才提醒美美：“小姐，你的錢包被偷了。”美美急忙一摸包包，錢包早就沒了蹤影。她頓時不知所措，來時路上的高興勁全拋九霄雲外了，取而代之是一陣陣的失落和心痛，這壞訊息消費了美美的注意力不說，也損失掉了她的高興心情。而對於那些無關緊要的訊息，公眾一般是不會花注意力去注意它們的，往往是一帶而過，因此談不上什麼消費注意力。
由此，我們再回到公司和單位的提升和加薪問題上來，通常領導在提拔員工的時候，都是提拔那些在自己腦海裡形象好的人。如此，如果你在公司和單位裡，不能及時應用“注意力經濟學”，控制領導的注意力消費，從而推銷自己，那麼你獲得提升和加薪的機會就非常渺茫。要知道領導在你的身上消費越多的注意力，那你獲得晉升和加薪的機會就越多。相反，如果你未曾消費過領導的半點注意力，那麼你就安於平庸的生活吧，別再怪領導不賞識你，委屈你了。
在這裡，我們順便提一下，為什麼在公司和單位裡，有些人的工作能力很強，成績卓越斐然，但卻始終得不到提升和加薪？而且這樣的人數還不少，我們對這種實幹但卻得不到賞識的人群進行分類，主要有五種：
（1）黃牛型
黃牛型的員工是同事眼中的大好人，擁有很好的同事緣，但卻得不到領導的好感，反而經常受到領導的批評。這是為什麼？這是因為這類人對他人的任何要求，都不會說“不”，總是笑臉相迎，熱情去幫忙，哪怕是耽誤自己的本職工作也再所不辭。他們經常為他人犧牲了自己的工作，久而久之領導當然只能對他留下不好的印象了。
（2）敵視型
敵視型的員工很自信，但是往往自信過了頭，成為了自負。在公司和單位，他們的工作成績卓越突出，但往往自以為是，不把其他人放在眼裡，這種輕蔑和瞧不起他人的心態，當然不能贏得同事的好感，相反地只會讓大家對他敬而遠之。這時，同事對他消費的注意力換來的就只能是對他的壞印象。
（3）幕後型
幕後型的員工對工作兢兢業業、任勞任怨。但在公司和單位的地位卻平凡得不能再平凡了，同事對其只是基本的禮貌，領導對其只說他是個很賣力的員工。可他想要的不僅僅是這些，他渴望自己能夠得到領導的重視，能夠成為同事眼中的焦點，能夠得到升遷和加薪的機會。但他始終卻不能得到，這是因為他不知道怎樣才能吸引別人的注意力。結果，也只能給他人做嫁衣，讓其他人坐享其成。
（4）不滿型
不滿型的員工，他們雖然努力工作，是公司和單位中的“焦點”。但抱怨過多，會讓領導和同事覺得你受了很大的委屈似的。其實，這種心態在注意力經濟學上起到了副作用，過多的抱怨會讓同事對你起反感，領導會覺得你很浮躁，不穩重，這樣加薪和升職的機會當然永遠沒你的份。
（5）伴郎型
伴郎型的員工相當於《西遊記》中孫悟空的人物，他們具有很高的工作能力，但為人處世卻很低調，他們不喜歡喧賓奪主，也不追求出人頭地。凡事似乎都講求順其自然，可是要知道現在是21世紀，這個世紀是個彰顯個性的時代，如果你只默默無聞的蠻幹著，公司和單位的高層領導哪能注意到你，因此升遷和加薪也就只能與之插肩而過。
上述的五種員工，其實他們都是公司和單位的好員工，都能為公司和單位創造財富，但他們之所以得不到領導的提升和加薪，原因就在於：不會應用注意力經濟學。其實，在他們的觀念裡，他們總是認為只要做好自己的本職工作就行，至於領導賞識不賞識他們就是領導的為人處世問題。要知道每個公司和單位的領導，每天都公務纏身，他不可能對每個員工給予那麼多的關注，因為他的精力有限。對此情況，如果你想要在眾多員工中讓領導記住你，那你就必須用自己的方法消費領導的注意力，讓領導把注意力集中到你的身上才行。那怎樣才能把領導的注意吸引過來呢？
那就是不斷向他人傳達你的正面資訊，抓住他人的視線，這樣才能使自己最終獲益。由此，可以採取下列一些方法：
（1）學會讓自己露臉。
這時抓住他人視線的最簡單方法，在公司和單位的各種會議上，只要你能參加的會議就儘量參加，有關公司的各種娛樂活動，只要時間允許，就不要吝嗇自己的“臉蛋”。另外，在領導面前多提你自己別出心裁的想法，該展現自己的時候就別太謙虛，在這個鋒芒畢露的時代，太過自謙了，就成了不自信的表現了。但要注意的是，凡事要恰如其分，如果過分強調自己，反而會讓人反感你。
（2）敢於做“吃螃蟹”的第一人。
在公司和單位中，碰到緊急關頭的關鍵時刻，如果你敢於做“吃螃蟹”的第一人，並在事情發生後，能夠圓滿地吃完“螃蟹”，把事情處理得妥妥當當，那領導無不欣賞你的能力和勇氣，今後他的注意力會不由自主的集中到你的身上，有好的發展機會，首先也會想到你。所以說，如果你做了“吃螃蟹”的第一人，那你也就為日後增加了一份成功的籌碼。
最後要特別強調的是，員工在運用注意力經濟學時，必須要明確的一個概念就是從自身出發。所有的員工只有真正在心理上肯定自我，才能抓住自我、表現自我和捍衛自我，才能有力地控制他人的注意力消費，從而贏得他人的關注，鑄就自己的事業。
不要停留在原地踏步：內卷化效應
多年前，中央電視臺記者到陝北採訪一個放羊的男孩，曾記錄下這樣一段經典對話：
“你為什麼要放羊？”
“為了賣錢。”
“賣錢做什麼？”
“娶媳婦。”
“娶媳婦做什麼呢？”
“生孩子。”
“生孩子做什麼？”
“放羊。”
……
記者和男孩之間這簡單的一問一答除了引人深思之外，也向廣大的讀者透露出一個陌生的概念“內卷化”。
而什麼是內卷化效應呢？20世紀60年代末，一位名叫利福德?蓋爾茨的美國人類化學家，來到爪哇這個地方，潛心鑽研當地的水稻生產。爪哇是印度尼西亞的第四大島，它四面環海，屬熱帶雨林氣候，沒有寒暑季節的更迭，年平均氣溫為2527，雨量充沛。這得天獨厚的自然條件使島上熱帶植物叢生密佈，草木終年常青，咖啡、茶葉、菸葉、橡膠、甘蔗、椰子等物產豐富，而且島上河流縱橫，風光旖旎，每年都吸引大批來自世界各地的遊客前往觀光旅遊。但利福德?蓋爾茨卻始終無心欣賞那些風景如畫的美景，為了他的水稻生產，他每天面對著那些刀鐮犁耙，然後種鋤收割，日復一日，年復一年。後來，他發現自己的原生態農業雖然能給這自然景色增添一色，但自己卻長期地陷入到簡單重複、沒有進步的狀態之中。於是，他將這種現象冠名為“內卷化”，隨後這一概念便被廣泛應用到了政治、經濟、社會、化及其他學術研究中。
經濟學小知識：內卷化
“內卷化”就是指長期從事一件事情，但卻沒有突破性地進展，也沒有漸進式地增長，水平永遠都停留在原來的層面上，做無用的自我消耗和自我重複。無論是一個國家、社會，還是一個組織、個人，只要陷入到了“內卷化”中，就如同車入泥潭，原地踏步，裹足不前，無謂地耗費著有限的資源，重複著簡單的腳步，浪費著寶貴的人生。
老劉是政府機關的一位祕書，20年過去了，自己身邊的同事和朋友，不是升遷高就，就是轉行做其他的事情，到如今他們都成了社會上的“風流人物”，功成名就。而回顧自己的這大半輩子，雖然離退休還有幾年的光陰，可是註定自己的一生將在碌碌無為中度過了。因為人已老矣，有心也無力了。老劉想到自己的這一生的窩囊樣，心中便是一酸，為了緩解心中的愁悶，就和酒交成了最為知心的朋友。在這個社會上，類似老劉的人數不勝數，多如牛毛，老劉的崗位不錯，但卻永運停留在祕書的層面上始終無法前進，這就是“內卷化”情況。
類似的“內卷化”情況還有很多，例如一些民營企業，他們本著“打仗親兄弟，上陣父子兵”的管理原則，認為用自己的人最放心，於是就把公司的那些重要崗位全讓自己的七大姑八大姨把守著。這樣在企業內部就形成了這樣的情況：雞犬之聲相聞，老死不相往來，外部的新鮮空氣也難以吹進來，真正優秀的人才也吸引不進來，措施和辦法因循守舊。十幾年乃至幾十年過去了，廠房依舊，機器依舊，規模依舊，各方面都沒有多大變化。使得企業進入了一種典型的“內卷化狀態”。
無論是社會、組織，還是個人，大家之所以會進入“內卷化”的狀態，其根本原因就在於精神狀態和思想觀念。
人們常說，你的志向有多大你的人生之路就能走多遠。如果一個人沒有遠大的志向，沒有偉大的抱負，沒有發展的眼光，沒有生生不息的拼搏勁，習慣那種安逸平靜，那種因循守舊的日子，那麼這個人的一生就註定要在平平庸庸中度過了，就註定無所作為了。而那些相信自己能有所作為，並不斷為之努力的人，就很有可能獲得偉大的成功。這就像一些運動員所說的：“我們拼搏不一定就會成功，但不拼搏就一定不會成功。”上面提及的老劉之所以會碌碌無為，問題就在此，在於他的思想和精神狀態。而對於企業管理，如果你習慣了家族式的管理，習慣了封閉式的經營，從來就不往企業輸入人才，那麼企業也只能永遠停留在原來的水平上，怎麼也發展不起來。
這讓我們想到了當前瀰漫全球的金融危機和經濟危機，給世界經濟造成的影響仍在不斷深化，如何應對危機，化危為機，衝出險境，各界說法頗多，但有一點共識就是：信心最重要，堅定信心，有良好的精神狀態，是重要前提。
20世紀90年代，我國實行對外開放，外國的企業紛紛進入我國的市場，在競爭力很強的外企面前，中國的民營企業一夜之間紛紛倒閉，為什麼？就是因為那些民營企業都進入了“內卷化”狀態，同時，面對與國際化市場接軌的挑戰，這些民營企業的管理者思想還停留在原來的階段，在這樣的情況下，倒閉自屬必然。因此，不管是生活還是工作，只要陷於內卷化狀態就需要改變觀念，否則內卷化的後果會很嚴重。為什麼有些人一輩子註定只能管理一家小公司？並非他不想把公司業務做大做強，而是思想觀念停滯在管理小公司的層面上。小公司的管理者需要精明，而大公司的管理者不僅需要精明，更需要氣度。
而我們怎樣才能擺脫內卷化狀態呢？首先，我們必須有上進的志氣，只有有上進的志氣，才能有付諸行動的動力。其次，我們要有純熟的專業技術，這樣我們在工作與生活中才能精益求精，發揮我們的極限，這樣才能最大限度地提升自己。第三，我們要處理好自己的人際關係。因為我們每個人都不是獨立的個人，我們生活在這個世界上，我們就註定要和別人合作，並且隨著科學技術的發展，現代化分工越來越細，每一種產品都不是一個人能夠生產出來的。所以，人際關係就是自己成功的保障，因為良好的人際關係能夠為你的成功提供更多的機會。
不走尋常路的單身女貴族：路徑依賴
“男大當婚，女大當嫁”這是中國的一句古話，也是中國人的傳統思想。可是隨著思想的開放、時代的發展，這一傳統思想似乎被推翻了，社會上出現了越來越多的“剩女”，她們二十七八，甚至三十出頭，而且有正當的工作，有不錯的收入，可卻依然單身一人，也沒有任何結婚的打算和結婚的計劃。類似這樣的人群在我們目前的社會上，人數不少，而且總體資料還呈日趨上升的態勢。不久前，香港的一項調查顯示，目前整個香港有70萬大齡未婚、離婚或是喪偶的單身女性，這些單身女性中有身家過億的富婆、富姐，有叱吒官場的風雲人物，有如日中天、羨煞旁人的娛樂明星。社會上這些形形色色但卻功成名就的單身女性們，成了當前社會關注的話題，也構成了社會的一道亮麗風景線。
針對當前社會人們熱議的“剩女”話題，很多的經濟學家也饒有興趣地用經濟學中的“路徑依賴”（pathdependence）來分析了一番。
經濟學小知識：路徑依賴
“路徑依賴”，就是指人類社會中的技術演進或制度變遷均類似於物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產生依賴。用簡單易懂的話來說就是：對於人們做出的某種選擇，由於意志的作用，你會義無反顧地朝著這條路走去，哪怕這是一條不歸路，這就像物理學中的慣性，在慣性的作用下，你的選擇不斷被強化，越被強化你的選擇就越不易改變，這也就是經濟學中所說的“路徑依賴”。
“路徑依賴”這一概念首先由保羅大衛於1985年在解釋慣常的字版字組織是怎樣變得標準化和固定化時提出的，他認為：一些偶然事件可能導致一種技術戰勝另一種技術（即技術演進），而且一旦選擇某一技術路線，即使這一路線可能不比放棄的另一種技術路線更為有效，它也會持續到最終。爾後，w馬蘭阿瑟在此基礎上進一步發展了“路徑依賴”，形成了技術演進中的路徑依賴系統思想，後來，道格拉斯諾斯將前人有關這方面的思想拓展到社會制度變遷領域，從而建立起制度變遷中的路徑依賴理論。這一理論是諾斯對新制度經濟學的又一貢獻，其主要內容可概括為以下幾點。
第一，制度變遷如同技術演進一樣，也存在著報酬遞增和自我強化機制。這種機制使制度變遷一旦走上了某一條路徑，它的既定方向會在以後的發展中得到自我強化。所以，“人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇”。沿著既定的路徑，經濟和政治制度的變遷可能進入良性迴圈的軌道，迅速最佳化；也可能順著原來的錯誤路線往下滑；弄得不好，它還會被鎖定在某種無效率的狀態之下。一旦進入了鎖定狀態，要脫身而出就會變得十分困難，往往需要藉助外部效應，引入外生變數或依靠政權的變化，才能實現對原有方向的扭轉。
第二，制度變遷不同於技術演進的地方在於它除了受報酬遞增機制決定外，還受市場中的交易因素影響。諾斯指出，決定製度變遷的路徑有兩種力量，一種是報酬遞增，另一種是顯著的交易費用所確定的不完全市場，如果沒有報酬遞增和不完全市場，制度是不重要的。而隨著報酬遞增和市場不完全性的增強，制度變得非常重要，自我強化機制仍起作用，只是某些方面呈現出不同的特點：（1）設計一項制度需要大量的初始設定成本，而隨著這項制度的推進，單位成本和追加成本都會下降。（2）學習效應，適應制度而產生的組織會抓住制度框架提供的獲利機會。（3）協調效應，透過適應而產生的組織與其他組織締約，以及具有互利性的組織的產生與對制度的進一步投資，實現協調效應。不僅如此，更為重要的是，一項正式規則的產生將導致其它正式規則以及一系列非正式規則的產生，以補充這項正式規則。（4）適應性預期，隨著以特定製度為基礎的契約盛行，將減少這項制度持久下去的不確定性。總之，制度矩陣的相互聯絡網路會產生大量的遞增報酬，而遞增的報酬又使特定製度的軌跡保持下去，從而決定經濟長期執行的軌跡。
第三，由於制度變遷比技術演進更為複雜，所以行為者的觀念以及由此而形成的主觀抉擇在制度變遷中起著更為關鍵的作用。諾斯認為，“在具有不同的歷史和結果的不完全反饋下，行為者將具有不同的主觀主義模型，因而會作出不同的政策選擇，因此，在制度變遷過程中，邊際調整就不會完全趨同。”所以，不同歷史條件下形成的行為者的不同的主觀抉擇，既是各種制度模式存在差異的重要因素，也是不良制度或經濟貧困國家長期存在的原因之一。
由此，我們來分析社會上的“剩女”現象。在我們的社會上，有些單身女性是因為忙著自己的事業而無暇顧及婚戀的問題，待到她們的事業穩定時，她們這才意識到年齡大了，可是已經錯過了最佳的找物件的年齡了，跟自己同齡或是比自己年齡稍大的男性都已為人夫為人父了。事已至此，她們總不能為了婚姻而放棄自己的事業吧，於是就在這種慣性思想的支配下，單身之路越走越遠。
另外，還有一部分女性之所以選擇單身，是因為她們曾受到過感情的傷害，已經不相信感情和男性這東西了，她們會覺得與其去依賴一個毫無血緣關係的男人，還不如靠自己的努力，還自己的一片天地，這樣來得實在，來的可靠。於是就緊緊地抓住事業這根稻草，然後沒日沒夜地工作著，直至最後獲得事業的成功。其實，這些女性越是這麼想，她們就越不可能得到真正的愛情和婚姻，雖然在外人看來她們是事業有成，風光無限的女強人，可是畢竟與“剩女”這個代名詞掛上了鉤。如果她們不轉變“事業為重”的思想，恐怕就只能永遠鎖定在單身的道路上了，於是，就有了單身女貴族的“路徑依賴”。
“在我的生活規劃中只有賺錢、攢錢，直到我沒有能力再去工作。我會選擇一個自己想去的地方買座小房子，過舒適自在的生活，比如讀書、畫畫、品茶、下棋……”這是中國某著名女企業家的人生規劃。她也是一名單身女性，在她將近50歲的時候名聲就已風靡中國，可別管她的事業多麼的成功，她卻始終沒有將家庭和尋找伴侶列入人生的規劃中。
像她這樣有名有業卻還是單身的女強人很多，這一類人因為她們擁有過高的收入，在經濟、工作能力方面她們是完全獨立的，已經不需要再去依賴男性了。在這種“獨立”和“不需要”的思想引領下，她們最終形成了對事業的“路徑依賴”，成為職場中的單身女貴族。
肯尼思?阿羅的著名理論：阿羅不可能定理
上海的一家三星級酒店實行的也不是少數服從多數的原則，反倒是多數服從少數的原則。這一家三星級酒店是由三個人籌資合夥開辦的，因為三個股東出資都是一樣的。所以在酒店的管理中，也就沒有了其他股份公司那樣的最大股東並且由他組織管理機構的情況，因此他們不知道該聽誰的，三個股東在一起商量了一下，達成一項決議，決議規定：每一項公司決策，只要有一個人持反對的態度，那麼該決策就取消，他們採取的就是“多數服從少數”的原則。採取這樣的原則我們先不去討論是否對酒店的發展有幫助，但從某些方面來說，這就是一種創新。
所謂原則是指經過長期檢驗所整理出來的合理化現象。
原則有多種多樣經營管理原則、目標管理原則、少數服從多數原則，而其中的少數服從多數原則則是我們生活中最常見的一種原則。不管是政治選舉還是透過某項決定，一旦所有人的觀點不一樣時，就根據這一原則來舉手表決，如果同意的人多於不同意的人，那麼這個決議就算透過，這就是少數服從多數的原則。一般說來，少數服從多數原則，能體現大多數人的意願，尊重了大多數人的意見，是一種比較公平的原則。
但是這一原則是否就是真理呢？或者說這一原則就能在任何時候都能用呢？
肯定是不可能的，不管怎樣的原則都會有它的片面性，少數服從多數的原則也不例外。因為有時候多數人的想法不一定就是正確的，就像俗話說的，“真理往往掌握在少數人的手裡”。這就和聯合國安理會常任理事國一樣，五個常任理事國在透過決議的時候實行的是一票否決權，五個代表中，只要有一個投否決票，任何決議都不能透過。
所以，“少數服從多數”的原則並不能令所有人都滿意，因為還有少數人不同意，就證明還有反對者存在，這一現象很早就為經濟學家們所關注。
1972年諾貝爾經濟學獎獲得者肯尼思阿羅根據這一原則提出了著名的“阿羅不可能性定理”。
經濟學小知識：阿羅不可能性定理
阿羅不可能性定理，指如果眾多的社會成員有著不同的偏向，同時又要在多種方案之間作出選擇，那麼僅僅依靠民主制度，將不會得到讓所有人都滿意的結果。
我們透過一個事例來說明這一定理。
在巴西，政府規定，本國公民必須完成高中教育，否則即視為違法。然而，巴西有一個少數民族莫西幹人，根據他們的宗教信仰，本族人一旦過了15週歲，就不能再受教育，只能務農。這樣的信仰與巴西政府的規定截然相反，於是，莫西幹人成了政府法規的反對者。而政府為了讓莫西幹人完成高中教育，出動大批警察，採取強制手段讓莫西幹人的少年子弟重返學校接受教育，由此，雙方的衝突終於發展成暴力事件。為了解決這件事，莫西幹人最後上告法庭，要求維護自己的“不受教育權”。
莫西幹人人口很少，佔巴西公民的極少數，如果依據“少數服從多數”的原則，他們絕對不可能勝訴，因為法律體現的是“絕大多數巴西人的意志”。但是，在長達五年的訴訟後，這場曠日持久的訴訟最終以“多數服從少數”的方式結束。於是法官作出了一項著名的判決：保護莫西幹人的“不受教育權”。判決認為，真正的民主應該是“多數”與“少數”並重的民主。所謂全體人民的利益是不存在的，不能壓倒少數人的宗教信仰自由，莫西幹人的教育方式並沒有損害社會。沒有任何理由能夠認定今天的多數就是“正確”的，而有著與眾不同生活方式的莫西幹人就是“錯誤”的。
所以，在企業中，普通人肯定佔大多數，智者往往只佔少數。在這種情況下，如果實行“少數服從多數”的原則，就意味著智者需要服從普通人。而普通人只是政策的執行者，並不是政策的決定者，如果這樣的話，在競爭日益激烈的市場中，依靠普通人去做出決策，必然是一件充滿風險的事情。實際上，有著中國“猶太人”之稱的溫州人在企業管理過程中，堅決執行的就是“多數服從少數”的原則。當然，這裡的“少數”是指洞悉市場、有著遠見卓識的少數。
所以，“少數服從多數”是一種原則，而“多數服從少數”則是一種智慧。我們要在“多數”與“少數”之間尋找一種平衡，這才是現代企業管理的一種藝術。
人多力量不一定大：規模報酬變化
在中國，我們常常可以聽到這樣的詞彙：“人多力量大”、“眾人拾柴火焰高”、“人難挑千斤擔，眾人能移萬座山”等等，用來鼓勵那些灰心喪氣的團隊們，這容易讓我們聯想到在我國的大革命時期，革命先烈團結在一起的不可征服的那種沖天幹勁和革命熱情。在國外，類似這樣鼓舞人心的詞彙也到處都是，例如“巨大的松濤聲，是從每棵樹上發出來的”（歐洲）、“蚊子如果一齊衝鋒，大象也會被征服”（伊朗）、“微風積聚成颱風”（越南）等等，這些鋪天蓋地的諺語、俗語警句，其實就是在向人們傳達一個這樣的資訊：任何組織、事情只要達到規模了，人員多了，就能發揮出強大的不可預料的力量。
用經濟學的觀點看待這個“人多力量大”的規模問題，其實就是經濟學上所說的“規模報酬變化”的問題。
經濟學小知識：規模報酬變化
規模報酬變化是指在其他條件不變的情況下，企業內部各種生產要素按相同比例變化時所帶來的產量變化。通常來說有三種情況，即規模報酬遞增、規模報酬不變和規模報酬遞減。
這裡我們舉一個例子，假設一個礦泉水廠每月生產20千噸的礦泉水，所用資本為200個單位，耗費勞動為100個單位。現在礦泉水廠因為資金雄厚，廠長就將廠的規模擴大為原來的3倍，在投入生產時使用600個單位的資本，300個單位的勞動，由生產規模的變化所帶來的產量變化會是什麼樣的，經濟學專家說無非就是三種可能：
（1）產量沒有比原來高了，反而低了，也就是總產量小於60千噸，這也就是經濟學中所說的規模報酬遞減，即產量增加的比例小於生產要素增加的比例。
（2）產量正好是60千噸，這也就是經濟學中所說的規模報酬不變的情況，即產量增加的比例等於生產要素增加的比例。
（3）產量達到了60千噸以上，如果是這種情形，就是經濟學中所說的規模報酬遞增，即產量增加的比例大於生產要素增加的比例。
由此，我們知道，隨著生產規模的變化，企業的規模報酬也在跟著發生變化，要麼比原來的比例產量高了，要麼比原來的比例產量低了，要麼保持原來的比例產量不變。那麼，引起規模報酬變化的真正原因是什麼？主要是由於規模經濟或規模不經濟造成的。規模經濟是指由於產出水平的擴大，或者說生產規模的擴大而引起的產品平均成本的降低。規模不經濟是指由於產出水平的擴大，或者生產規模的擴大而引起的產品平均成本的提高。
對於這個社會的大多數企業管理者來說，都希望自己的企業能夠隨著規模的擴大，然後出現規模報酬遞增的情況，即規模經濟。可是追求規模經濟不能盲目，相信大家也都聽過“三個和尚沒水喝”的故事。如果企業在追求經濟效益的時候，只知道一味地擴大生產規模，認為規模生產擴大了，企業就能夠得到最大化的利潤。這是不對的，如果你不知道生產的極限，最終的結果會讓企業蒙受損失的。這是因為無論哪種生產都有自己的極限，當一個企業的生產規模擴大到一定程度後，它就只能在這個極限內運作，如果你要背道而馳，往往就會發生“規模不經濟”的情況，讓企業的生產變得不合理。
這是企業擴大生產會出現的一種情況，另外，也有許多企業的在努力追求規模擴大的同時，出現規模經濟，即產品的平均成本降低的情況，讓企業獲得更多的利潤，得到了更好的發展。經濟學家說出現這種情況有兩種因素：
（1）“專業化的分工協作”。18世紀的經濟學家亞當斯密在《國富論》中曾說過這樣一個例子：
在最初的大頭針這個行業裡，受過專業技術培訓的工人，辛辛苦苦工作一天，也只能生產出一個大頭針，生產效率可謂極其低下。後來，大頭針企業將生產大頭針的流程分為18道工序，要每個技術人員只負責其中的一道工序就行了，這樣一天下來，每人的平均日產量可以到達4800個，生產產量得到了飛速的提高。這也就是企業規模化後，專業化和分工化的結果。
但要注意的是專業分工固然可以提高效率，但它不可能無限地加以細分，否則會給企業的發展帶來副作用。很多企業考慮到效益之後，將生產專業分工，這會把工人變得像一臺機器一樣，久而久之，工人就會產生厭煩情緒，導致效率下降。
（2）生產要素自己的規模經濟。例如，在修建輸油管道的時候，工作人員將輸油管道的直徑擴大了1倍，周長也擴大1倍，這時我們套用相關的公式知道，輸油管的截面積不只擴大了1倍，而是超過了1倍，這意味著輸油管的運輸能力也超過了1倍，這也就是規模經濟。由此，每單位原油的運輸成本也就隨之降低。但要知道，任何時候也不能為了石油的生產效率而無限地擴大輸油管道，若是這樣的話鋪設的成本也必然得到增加，會導致石油單位成本的上升，變成“規模不經濟”了。
另外，站在管理學的角度看待，我們都知道一個企業的生產規模擴大了，它的人員肯定也隨著多起來，工作量的增加以及工作人員的增多，都會造成管理上的不便，使得管理的效率變得更為低下了。一般來說，企業的生產規模變大，其管理的層次也會多起來，這樣也就會造成企業的不協調和加大控制的難度。例如，在大企業裡，管理人員做出決策和執行決策的時間肯定更為漫長，而且執行起來後，它的有效性往往也得不到有效的保證，這種管理上的侷限性必然會帶來規模報酬遞減。
經濟學小知識：規模經濟和規模不經濟
規模經濟，一般界定為初始階段，廠商由於擴大生產規模而使經濟效益得到提高，這叫規模經濟；而當生產擴張到一定規模以後，廠商繼續擴大生產規模，會導致經濟效益下降，這叫規模不經濟。
綜上所述，我們只有認識規模經濟的規律，才能對自己企業的發展作出最有效的規劃。很多時候，很多企業會急著把自己的公司做大，但盲目的擴張，就會導致“規模不經濟”，直至最後企業破產倒閉。所以，企業在追求擴張的時候，一定要在核心業務做強的基礎上進行。只有在一切條件具備的情況下，企業規模變大，實現長久的規模經濟才會水到渠成。