管理心理學是把心理學的知識應用於分析、說明、指導管理活動中的個體和群體行為的工業心理學分支。它有助於調動人的積極性、改善組織結構和領導績效，提高工作生活質量，達到提高管理水平和發展生產的目的。成功的企業都離不開成功的管理，因為管理是企業的生命，同樣，成功的管理者也離不開管理心理學的正確應用。
馬斯洛理論做到了對員工的尊重，你就得到了全部
美國心理學家馬斯洛提出：人在滿足了生存、安全的需求之後，就渴望被尊重，希望人格與自身價值被承認。
1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和**。人類不會安於底層的需求，較低層的需求被滿足之後，就會往高處發展。滿足生理需求之後就追求心理滿足和社會認同，之後就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。
人人都愛面子，這也是維護自尊，渴望別人尊重的需要，是人自重的表示。交談中惡語傷人，會極大地傷害別人的面子；交際中冷落別人，也會使人感到丟了面子；在批評時，把人批得體無完膚，在談判時使對方無言以對，或處處感到被操縱，都會使人感到丟了面子。當人們感到丟了面子時，他會固執己見，決不退讓。在這種情形下，人們考慮的不是問題的對與否，而是盡力維護自己的觀點。人們覺得面臨的是對自我的進攻，而不是對客觀認識的分歧，這樣他的側重點就是抵制進攻和伺機反擊。他會採取針鋒相對的辦法使對方也感到難堪。
領導者經常面對的不是懷有敵意的挑釁，而是各種不同型別性格的人，他們需要理解、尊重。領導者的工作就是褒獎好的，批評不好的。而批評是最容易刺傷別人自尊心的，面子的問題也更突出。“三明治策略”、各種間接的委婉的批評方式都為的是減少對別人的傷害。避免破壞性的批評，顧全對方的面子，是使談話目標趨向一致的有效方法。如果不顧對方面子地批評，就可能會出現你的觀點愈正確，愈切中要害，他愈不接受的情況。
ibm創始人老沃森一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂於同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天我們還可以聽到關於沃森先生的故事，而且這些故事已經成為這個卓越企業的化組成部分。如“不關門”制度、俱樂部、簡單化、佈道、狂歡以及培訓等等。
他的繼任者小托馬斯?沃森在《商業及其信念》一書中講道：“ibm經營哲學的大部分都集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。儘管這只是一個很簡單的理念，但ibm為了實現這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子裡就已經根深蒂固了。”沃森又說：“我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發人們的熱情的，我們早先強調人際關係並非受利他主義的影響，而是出於一條簡單的信條如果我們尊重員工，而且幫助他們自尊，這將會使公司的利潤實現最大化。”
“超人”李嘉誠有今天的財富及成功，同樣與他管人用人的成功也是分不開的。他的“以人為本，仁愛治企”也是所有管理者紛紛效仿的地方。
在李嘉誠企業內部形成了一套完整的管理制度，但在嚴格的制度之下，講究東方的人情味，讓員工在企業中有一種歸屬感和凝聚力，尊重員工、理解員工、關心員工，並注意引導員工。“管理一間大公司，你不可以樣樣事情都自己親力親為，首先要讓員工有歸屬感，使得他們安心工作，那麼，你就首先要讓他們喜歡你。”
多數領導者都有這樣的經驗，表揚時應該大造輿論，讓更多的人分享成功的喜悅，同時儘可能用書面形式如獎狀等，以延長表揚的喜悅和影響。但批評時，則大多單獨進行，同時在起到提醒注意的作用後，儘可能消除其產生的不愉快的心理影響。艾科卡引用別人的話說：“假如你想表揚一個人，用書面；如果你想批評一個人，用電話。”這也是給別人留面子的做法。不在第三者面前，尤其是不在集體或對他有特殊意義的人面前批評一個人。隨意在別人面前批評人，是最容易傷害人的。
心理學家告訴你：領導尊重員工，顧全員工面子是最好的表現，以下幾點供參考：
1.顧全員工面子。透過溝通、批評與自我批評，去維護和提高雙方的自尊，這才是成功的標準。
2.保護員工積極上進的熱情，維護員工的自尊心，激發員工的工作熱忱。
3.如果不慎傷害了別人的面子，應儘可能予以挽回。做必要的解釋、道歉，及時進行溝通，真正弄清他在想什麼，採取必要的解決措施。
管理者既要嚴格管理，又要關心人、理解人、尊重人；既要加強思想教育，又要耐心說服，講清道理，這樣才能真正調動員工的積極性。
尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。我想這才是每一個員工真正想要的獎勵。
心理學課堂：
1.中國幸福學認為，人的本性是不滿足。不滿足就是指人們都希望我或者我們的事物比別人的好。尊重就是照顧他人的體面，不傷及，或不嚴重傷及他人的不滿足本性的行為。
2.尊重就像一個善解人意的小姑娘，她透明的微笑叫理解，她淳樸的心靈叫高尚；尊重又像一位德高望重的學者，飽含待人處世的智慧，盡顯人格操守的高貴！
皮格馬利翁效應說你行，你就行
皮格馬利翁效應，亦稱“羅森塔爾效應”或“期待效應”。由美國著名心理學家羅森塔爾和格布森在小學教學上予以驗證提出。暗示在本質上，是人的情感和觀念，會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。而這種暗示，正是讓你夢想成真的基石之一。
羅森塔爾把一群小老鼠分成兩個小組。a組交給一個實驗員，並告訴他這一群老鼠屬於特別聰明的一類，好好訓練；b組交給另一個實驗員，告訴他這是普通的一群老鼠。兩個實驗員分別對這兩群老鼠進行穿行迷宮訓練。對於老鼠來說，走出去就會獲得食物。但是在走出去的過程中，它們會經常碰壁，必須要有一定的記憶、一定的智力，較聰明的老鼠才有可能先走出去。實驗結果發現，a組老鼠比b組老鼠聰明得多，都先走出去了。事實上，這兩組老鼠都是普通的老鼠，只是羅森塔爾教授在告知實驗員時暗示了有“聰明”與“不聰明”之分，於是，實驗員採取的方法與對老鼠的期待就有了不同，從而造成了奇妙的結果，與羅森塔爾預言的一模一樣。
這種實驗被羅森塔爾等人同樣地應用於學生的研究之中。
1968年，羅森塔爾等人在美國的一所小學，從一至六年級各選3個班，對這18個班的學生作了一番“煞有介事”的預測未來發展的測驗。然後以讚賞的口吻，將“最佳發展前途”名單悄悄交給校長和有關教師，並一再叮囑：千萬保密，否則會影響實驗的正確性。8個月後進行復試，奇蹟出現了，名單上的學生，個個成績進步快，情緒活潑開朗，求知慾旺盛，與老師感情特別深厚，最後個個成為名副其實的優秀生。
皮格馬利翁效應是說人心中怎麼想、你期望什麼，你就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生，成功的人都會培養出充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生的。這種稱為積極期望的態度是贏家的態度。事前就期待你一定會贏，而且堅守這種看法，因此，只要你充滿自信的期待。即使你期待時所把持的資料是不正確的，你仍然會得到你所期望的結果。
皮格馬利翁效應告訴我們，當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候，我們所期望的事物就會出現。
為什麼會發生這一效應呢？
羅森塔爾分析，主要有如下四個社會教育心理機制：一是氣氛，即對他人高度的期望而產生了一種溫暖的、關心的、情感上支援所造成的良好氣氛；二是反饋，即教師對寄予期望的學生，給予更多的鼓勵和讚揚；三是輸入，即教師向學生表明對他們抱有高度的期望，教師指導他的學生，對學生提出的問題給予啟發性的回答，並提供極有幫助的知識材料；四是鼓勵，即對所期望的學生教師總給以各種各樣的鼓勵，不斷朝向期待方向發展。
此外，我們認為，產生羅森塔爾效應還有如下主要原因：
1.期待者的威信。
期待者的威信可以給被期待者以信心，使他們更加自尊、自信、自愛、自強。一般而言，期待者威信越高，越容易產生羅森塔爾效應。
2.期待結果的可能性。
一般來說，期待結果估量後自認為實現可能性較大，而且這種期待結果對自己又有意義，那麼，羅森塔爾效應產生的可能性就很大。
3.這一效應是按“憧憬期待行動感應接受外化”這一機制產生的。
這就是說，期待者對期待物件產生美好的憧憬，並出現具體的期待結果，還要為這種期待付出具體的努力實踐，如給予積極的評價、肯定、表揚、幫助、指導等行動，使被期待者感受到期待者對自己的特殊的關懷和鼓勵，並從內心上接受期待者的種種愛心和幫助，以致做出相應的努力，把內在的潛能激發出來，達到了期待者所期望的結果。
皮格馬利翁效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“我想早點聽到你成功的訊息。”這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。
皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用於團隊精神的培養。即使是在強者生存的競爭性工作團隊裡，許多員工雖然已習慣於單兵突進，我們仍能夠發現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視、最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死博鬥。
事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。他說，當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地讚美他“你掃的地真乾淨”。
看看，就這麼一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，並“以身相許”。
美國著名女企業家瑪麗凱曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需認可與讚美。
金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠讚美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。
有“經營之神”美譽的松下幸之助也是一個善用皮格馬利翁效應的高手。他首創了電話管理術，經常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什麼特別的事，只是問一下員工的近況如何。當下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當一面的高才，畢竟人有70(百分號)的潛能是沉睡的。
美國鋼鐵大王卡內基選拔的第一任總裁查爾斯?史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心……我贊成鼓勵別人工作。因此我急於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人不論他多麼偉大，地位多麼崇高不是在被讚許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同卡內基如出一轍。正是因為兩人都善於激勵和讚賞自己的員工，才穩固地建立起了他們的鋼鐵王國。
當下屬出現失誤時，激勵就尤為重要了。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了40(百分號)。貝特福特正準備捱罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：全靠你處置有方，替我們保全了這麼多的投資，能幹得這麼出色，已出乎我們意料了。這位因失敗而受到讚揚的助手後來為公司屢創佳績，成為了公司的中堅人物。
發明大王愛迪生小時候僅僅上小學上三個月就被開除了，理由是“智力低下”，但愛迪生的母親堅信自己的孩子決不會是傻瓜，經常對愛迪生說：“你肯定要比別人聰明，這一點我是堅信不疑的，所以你要堅持自己讀書。”愛迪生得到了母親的鼓勵，經過不懈努力，成為偉大的發明家，我們今天所享受的電燈、電影、錄音機等都受惠於愛迪生的發明，受惠於愛迪生的母親無意中運用皮格馬利翁期待效應所產生的神奇力量。
托爾斯泰說：“稱讚不但對人的感情，而且對人的理智也發生巨大的作用，在這種令人愉快的影響之下，我覺得自己更加聰明瞭，各種想法，以異常的速度連線湧入我的腦際。
詹姆斯說：“人性最深刻的原則就是希望別人對自己加以常識。
人類本性中最深刻的渴求就是讚美。每個人只要能被熱情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者應該而且必須賞識你的下屬，要把賞識當成下屬工作中的一種需要。讚美下屬會使他們心情愉快，工作更加積極，用更好的工作成果來回報你，何樂而不為呢！
羅森塔效應體現的就是暗示的力量，也被總結為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”
心理學課堂：
1.一句普普通通的讚美有時可以改變一個人的一生。
2.一句不經意的諷刺、挖苦之言，有時會毀掉一個人的一生。
3.真誠的表揚與贊同，就是對員工價值的最好承認和重視。
鯰魚效應讓員工產生緊迫感和危機感
鯰魚效應即採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而啟用市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵,是啟用員工隊伍之奧祕。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想方設法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著祕密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的應用。漁夫採用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。
鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。鯰魚型人才是出於獲得生存空間的需要出現的，而並非是一開始就有如此的良好動機。對於鯰魚型人才來說，自我實現始終是最根本的。
鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。
“鯰魚效應”的根本就是一個管理方法的問題，而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。如何對鯰魚型人才或組織進行有效的利用和管理是管理者必須探討的問題。由於鯰魚型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來管理鯰魚型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經過時。因此，鯰魚效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實現。因此，企業管理在強調科學化的同時，應更加人性化，以保證管理目標的實現。
目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些徵兆顯示已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太留意。如：企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閒舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業慢慢地失去生機。
作為公司的最高領導層，如何去改變這一狀況，比較流行的做法是，從外部引進鯰魚空降兵，這在短期內確實能起到一定的效果，但若長期從外部引進高職位人才會使得內部員工失去晉升的機會，導致員工的忠誠度降低，流動率升高，“治一經，損一經”，不利於公司穩定發展。從經驗來看，以下三條內部“鯰魚”（績效管理系統、構建競爭性團隊、發現並提升潛在明星）很重要，值得各企業認真去發掘。
從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：
1.辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滯不前的病症所在，並能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
2.說話算話、強勢作風：科學地決策，並能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。
3.倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。
4.成就需求、前瞻視野：有短中長期發展規劃和目標，能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發展的拖後腿人員。
5.系統視角、敢於變革：能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對於漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍開啟局面、打破常規，取得良好效益。
對於在領導者領導下為了共同目標而奮鬥的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那麼要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，並且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至於被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在以下三個方面：
1.推行績效管理，讓員工緊張起來。
一個企業動力機制的有效性，關鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。
透過每一層級的主管與下屬關於績效目標設定和績效考核結果的溝通和確認，提高管理溝通的質量，讓員工對需要完成工作目標作出承諾，並主動付出努力；績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導下屬完成工作達成目標的過程，作為主管必須明確要達到的結果和需要的具體領導行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各級主管行動起來；推行考核本身就是企業希望改變現狀，透過改革謀求發展的風向標，員工很快就能認識到一切的改變正在發生，從而產生緊迫感；透過考核，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點；同時，增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任，牽引員工的成長。
2.在組織中構建競爭型團隊，透過對企業資源的內部爭奪製造鯰魚隊伍。
一家發展迅速的小型軟體公司的創業者說：“公司要得到發展，就必須保證沒有人在這裡感到安閒舒適。”公司支援所有的團隊互相競爭內部資源和外部市場資源，透過設定內部群體之間的有序競爭，激發了員工在外部市場中面對的經費壓力、人力資源壓力、發展壓力。其結果是使得公司的員工始終處於充分的戰鬥狀態。
3.尋找組織中的潛在明星並加以重用。
在用人方面，只要在組織中找到並提升能幹的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取，由此一來，整個團隊就會生機勃勃。那麼什麼樣的員工具有這種潛在明星的條件呢？
首先要具有飽滿的工作熱情和強烈的**：通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔任務的工作能力；
其次，具有雄心壯志，不滿現狀；能帶動別人完成任務；敢於作出決定，並勇於擔負責任；善於解決問題，比別人進步更快。
心理學課堂：
1.當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。
2.一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。
責任分散效應避免依賴心理的產生
責任分散效應，又稱之為旁觀者效應，是指對某一件事來說，如果是要求單個個體獨自完成，那麼這個人的責任感就會很強，並會作出積極的反應。但如果是要求群體去完成這個事情，群體中的每個成員的責任感就會減弱，在面對困難或遇到責任就會你退我，我退你，然後大家退退縮縮。
一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。我想這是我們再熟悉不過的一個民謠。為什麼和尚越來越多，而水卻沒的喝了呢？看了下面的例子我想你會了解的更深刻。
1964年3月的某個夜晚，美國紐約郊外的某公寓裡，發生了一起凶殺案。幾個小時之後，這起凶殺案上了《紐約時報》的頭版頭條，震驚了美國紐約這個城市。凶殺案發生在凌晨時段，事件是一名年輕的酒吧女經理在凌晨下班之後，獨自一人走在回家的公寓路上，她在快到自己家的公寓前，突然看到從沒有路燈的黑暗處，串出來一名手拿凶器的歹徒。歹徒看到既是單身又年輕漂亮的酒吧女經理，就像老鼠看到了大米，拿著刀子就朝酒吧女經理奔過來。看到這樣的形勢，酒吧經理本能的高聲呼喊起來：“救命啊，救命啊，有人要殺人了！救命啊，救命啊，有人要殺人了……”聽到呼喊聲，附近公寓裡有的住戶亮起了燈光，然後都開啟窗戶朝外面看了看。歹徒看到突然亮起的燈光，以後會有人跑下來營救，頓時就被嚇跑了。
樓上的住戶們看到歹徒跑了，就都沒事似地關上了燈，繼續安然睡覺。此時，躲藏在旁邊的歹徒看到寓所裡的人們無聲無息，潛意識地覺得不會有人來營救了，就再此拿著刀子襲擊酒吧的女經理。酒吧女經理看到歹徒，再次高聲呼救“救命，救命……”。附近寓所裡的人們，再此亮起燈光朝窗外看了看，瞧了瞧，歹徒再次逃之夭夭。經過兩次這樣的事件，酒吧女經理以為沒事了，可以安然到家了。可誰知就在她要回到自己家樓上時，歹徒竟然再一次出現在她面前，並揮舉刀子朝她刺去，最後她死在了自己的家門口。
這件事情發生後，警察介入調查。最後發現，酒吧女經理從第一次呼救開始，直到被刺死的這段時間。前前後後共有38戶的人家亮起燈光，而且都在窗前看到了怎麼回事，但居然就沒有一個人拿起電話報警，也沒有一個人前去營救這位處在險中的酒吧女經理。在這個公寓裡，38戶的人都知道發生了什麼事情，但如此多的人卻都見死不救，這種“集體冷漠”的行為，給美國紐約這個城市像是投入一顆炸彈，引起了軒然大波。社會心理學家約翰巴利和比博拉塔內對這種現象也進行了分析和思考。他們在進行了大量的實驗和調查後，發現這種現象並不僅僅只是人們的冷酷無情，或道德意識不高造成的。心理學家說，在各種各樣的場合中，人們的援助行為是不同的。同時，心理學家強調說，如果一個人遇到緊急的情況，當身邊只有一個人能提供幫助的人時，那麼這個能提供幫助的人，他會清醒而明確地知道自己身上的責任，會盡全力給需要幫助以最大的幫助。這是因為如果他不給需要幫助的人以幫助，而且這個需要幫助的人又因為缺少了他的適當幫助，導致了最後的不幸或死亡等。那麼，這個可以施救的人就會在內心裡感到內疚和罪惡，會覺得自己才是導致他不幸和死亡的元凶，即他將受到自己良心的譴責，要付出巨大的心理代價。但如果現場中有很多的人可以給需要幫助的人提供幫助，那麼前去幫助的人就會很少，或者沒有，要不上面的那位年輕的酒吧女經理也就不會死了。這是因為公眾的意識裡他們會覺得有那麼多的人可以給他幫助，前去幫助求助者的責任是要由大家一起來分擔，而不是哪一個人的事情。所以，這也就造成了責任的分散，這些責任具體到每個人的身上的就少之又少了，甚至有些人連他自己的那一份責任也沒有意識。這個時候，人人的心理恐怕就是“我不去救，自會有人要去去救的”，在這種心理的暗示下，“集體冷漠”的現象就自然出現，這也就是心理上的“責任分散效應”。
責任分散效應，又稱之為旁觀者效應，是指對某一件事來說，如果是要求單個個體獨自完成，那麼這個人的責任感就會很強，並會作出積極的反應。但如果是要求群體去完成這個事情，群體中的每個成員的責任感就會減弱，在面對困難或遇到責任時就會你推我，我推你，然後大家退退縮縮。因為前者需要獨立承擔責任，後者則是期望別人多承擔點兒責任。
所以，這就要單位和企業的領導者和管理者提高警惕，如果說在一個單位和企業裡，所有的員工都被“責任分散效應”的衝刺著，那結果會是很恐怖的，單位和企業的發展和壯大，將會受到嚴重的影響。所以，作為管理者和領導者，要想讓企業能夠發展和壯大起來，首要的條件就是儘量讓員工清醒的意識到自己的責任，讓他們有責無旁貸的意識，只有這樣才能夠激發起員工的責任心，也只有這樣單位和企業才能在這個競爭激烈的社會中，更好地扎穩腳跟。
那單位和企業要怎樣才能增強員工的責任意識呢？
1改變認知
這就是說單位和企業要給員工塑造一個充滿積極主動的精神的組織化，然後透過組織的化宣灌，將個人的責任意識慢慢滲透到員工的心中。當化為員工所欣賞所接受的時候，就會化員工的內部驅動力。
2提供誘因
作為單位和企業只有給員工提供積極行動的誘因，才能讓員工明確和增強自己的責任。在人力資源管理方面，單位和企業給員工促發誘因有幾個機制：
牽引機制，這主要是指根據員工的興趣、愛好、特點的不同，然後結合組織的發展要求，為員工量身定做好職業生涯的規劃，也就是讓員工有個奮鬥的目標。
激勵機制，這主要是指給員工的薪金待遇。要知道一個企業的薪金制度是否合理，是可以給員工極大的積極性的，合理的薪金制度能夠促進員工更好地主動地承擔責任，然後為組織和個人的成長持續作出貢獻。不合理的薪金制度，在遇到事情和責任時，就容易出現“責任分散效應”，出現“你推我，我推你”的情況。
約束機制，這主要是指每個員工的績效考評制度。績效考評是單位和企業給員工的壓力和鞭策，它能促使員工擔負起自己的責任。
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這應該是責任分散最好的解釋，做為企業管理者，我想“吃大鍋飯的時代已經過去了”，能者多勞也不現實，因此，合理安排好獎罰制度，應該會對這種現象有很大的作用。心理學課堂：
1.很多人可能覺得團體中的別人沒有盡力工作，為求公平，於是自己也就減少努力。這是嚴重的不負責任的心理。
2.當個人獨立完成一件事時，責任感就會很強，並會作出積極的反應。
霍桑效應專門設立“牢騷室”
霍桑一詞源於用於實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發洩，“談話試驗”使他們這些不滿都發洩出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家們將這種奇妙的現象稱之為“霍桑效應”。
美國《讀者摘》：一天深夜，一位醫生突然接到一個陌生婦女打來的電話，對方的第一句話就是“我恨透他了！”“他是誰？”醫生問。“他是我的丈夫！”醫生感到突然，於是禮貌地告訴她：“你打錯電話了。”但是，這位婦女好象沒聽見似的，繼續說個不停：“我一天到晚照顧四個小孩，他還以為我在家裡享福。有時候我想出去散散心，他卻不肯，而他自己天天晚上出去，說是有應酬，誰會相信……”儘管這中間醫生一再打斷她的話，告訴她，他並不認識她，但是她還是堅持把自己的話說完。最後，她對這位素不相識的醫生說：“您當然不認識我，可是這些話已被我壓了多時，現在我終於說了出來，我舒服多了，謝謝您，對不起，打攪您了。”
人的一生中會產生許多意願、情緒，而最終能實現或滿足的卻為數不多。壓抑，剋制意願和情緒，會在心理上積蓄能量。雖然它可以透過別的途徑轉移，卻不會被直接消滅。人們在壓抑、剋制階段往往意識不到它的存在，但如果一直找不到宣洩的途徑，那就會使人們在心理上形成強大的潛壓力。過份壓抑會造成人們從心靈深處與外界日益隔絕，導致精神憂鬱、孤獨、苦悶和窒息；一旦控制不住，會導致其衝破心理堤壩，使人顯現一種變態的行為，甚至導致精神失常。堵塞不如疏導。
美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有比較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了以生產效率與工作物質條件之間的相互關係為課題的一系列試驗研究，這一研究課題的中心是“談話試驗”，專家們用兩年多的時間，找工人談話兩萬餘人次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，做詳細記錄對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結果，霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發洩，“談話試驗”使他們這些不滿都發洩出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家們將這種奇妙的現象稱之為“霍桑效應”。
“霍桑效應”啟示我們：作為領導者，在具體的領導活動中，一定要注重暢通宣洩渠道，努力營造那樣一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。當前，面對市場經濟優勝劣汰的競爭壓力，面對制度不健全帶來的某些不公正、不公平、不健康現象和現代社會生活方式發生的巨大變化，不少群眾或不適應，產生失落感；或心理失衡，滋生失望情緒；就是那些在物質生活方面取得成功的人們，也由於競爭壓力和人情隔膜而感到生活空虛無聊、苦悶乏味，以至於“端起碗來吃肉，擱下筷子罵娘”。所有這些都說明，在當前，暢通宣洩渠道，讓群眾“放氣”、“減壓”確有必要。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發洩自己情緒的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分廠裡都設有吸菸室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打“他”，以發洩自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裡會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺！”當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他!”正是透過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑑。在美國的有些企業，有一種叫做hopday（發洩日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發洩不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
hopday提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特?布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發洩牢騷，可能是"你上次從我那借的東西沒還"，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣洩集會”的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極的發洩變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發洩還是提建議，其本質都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。
強化“霍桑效應”，必須懂得“衝突的藝術”，抓住衝突的契機、促進與他人角色之間的情感和思想的交流，創造嶄新的生活，卓有成效地發揮其正功能。
1.交流。
讓衝突成為增進交流的重要手段，從中獲得深層的資訊。
2.傾訴。
在生活、工作中遇到不稱心的事情時，不要對情緒採取一味壓抑的辦法，而是要適度與家人，朋友傾訴和發洩一番。作為家人和朋友，要學會傾聽和寬容地看待對方的發洩。
3.預見。
對沖突的後果要有充分的預見性。並採取適當的調節措施，使結果不偏離方向。
4.駕馭。
在衝突過程中，必須掌握分寸，不要適得其反。每個人都有最脆弱的一環，只要你的衝突對方不是你的敵人，就切勿打擊對方最脆弱的一面，衝突時只能針對特定的主題或某一件事，勿扯進所有的事情，不可一再揭對方的瘡疤。
5.轉移。
衝突應應儘可能地朝向那些似乎是無關緊要的環節進行。要善於“轉移陣地”，不要老是在某一問題上“打持久戰”。爭論下去已無技可施時應立即停止。叫停以後如仍不服氣，可等較為心平氣和的次日加以討論。
6.幽默。
幽默有時能取得異乎尋常的效果，在許多場合將一場自然的衝突朝著人們的良好願望轉化。幽默可以提醒衝突中的對方，自己是在進行著一種積極的、有意義的、建設性的活動。幽默可以幫助人們把壓抑所造成的情緒，以合法的、的方式宣洩出去。
企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，瞭解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。
心理學課堂：
1.壓力大，無所發洩，長時間就會引起員工的不滿。
2.傾訴是最好的發洩方式，有壓力時，不妨說出來。
馬蠅效應對症下藥，投其所好
馬蠅效應，是指再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它受到刺激之後，就會精神抖擻起來，然後奮力向前跑去。馬蠅效應，是根據林肯的談話引出來的，旨在說明要讓員工好好工作，就要先在員工的身上放上一隻“馬蠅”，以此驅使員工向前發展。
1980年，在美國總統大選結束後的某天，參議員薩蒙蔡思去總統林肯的辦公室辦事，辦完事情走出來正好被大銀行家巴恩瞧見。巴恩平日對薩蒙蔡思有所耳聞，知道他野心勃勃。於是，就來到總統辦公室，對林肯總統說：“總統閣下，您不能將此人收入內閣。”林肯覺得奇怪，問：“為什麼？”巴恩回答說：“因為他自負、有野心，而且老覺得自己比您要偉大。”林肯說：“除了他之外，你還知道有誰會認為自己比我偉大的嗎？”巴恩說：“那就不知道，您問這做什麼？”林肯說：“我要將他們全部收入內閣。”
後來，林肯依言將薩蒙蔡思收入內閣，也發現了薩蒙蔡思確實是個有野心和抱負的人，這一點大銀行家巴恩一點也沒有說錯。但林肯覺得人品不重要，重要的是這個人的才能，並且他透過自己的觀察，發現薩蒙蔡思確實是個奇才，而且林肯的用人準則是任人唯賢，因此，就任命他為財政部長，還儘量避免和他產生摩擦。
但薩蒙蔡思卻是個嫉妒心強、權利慾重的人，在競選之前，他夢想著自己能當上總統，但讓林肯捷足先登了。後來，又想進軍國務卿，誰知林肯早已任命了西華德，於是，他只能坐在別的椅子上了。於是，他對林肯心存懷恨，甚至想打擊報復。
後來，《紐約時報》主編亨利雷蒙特蒐集了很多薩蒙蔡思的不軌資料，於是前去總統府拜訪林肯，告訴林肯：“薩蒙蔡思目前非常狂熱地想謀取總統的職位。”林肯聽後不以聞然，只對亨利雷蒙特說：“你是在農村長大的，那你一定知道馬蠅這種東西了。”林肯接著說，自己小時候，一次和兄弟在肯塔基老家的一個農場裡犁玉米地，他負責吆喝著馬，兄弟則扶著犁犁地。可是那匹馬卻很懶，林肯怎麼趕也敢不動。後來，有一段時間居然跑的很快，林肯差點跟不上馬的節奏。後來，到了地頭，林肯才發現馬身上有一隻很大的馬蠅，並將馬咬出了血。於是，林肯就將馬蠅拍死。兄弟就很生氣地說：“為什麼要打死馬蠅？”林肯說，是不想讓馬被馬蠅咬的那麼可憐。兄弟說：“你知道馬為什麼跑得那麼快嗎？”“就是因為馬蠅叮咬馬，馬受到刺激，因為疼痛才跑起來的。”由此，林肯意味深長地說：“如果現在有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮著薩蒙蔡思先生，那麼只要它能使薩蒙蔡思永遠跑下去，那我就不想去拍死它。”
這個小故事對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的佔有慾，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要麼會跳槽，要麼會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那隻“馬蠅”嗎？
麥當勞是全球最大的連鎖快餐企業，以生產漢堡包而聞名六大洲百餘個國家。這位快餐界的“大亨”的成功與它的優質管理制度分不開。麥當勞公司明確規定，凡在麥當勞工作的年輕員工，只要積極進取、勤奮努力，誰都會有不斷向上晉升的機會，而且表現出色的員工，他在進入麥當勞814個月後，就有機會成為經理的一級助理，成為經理的左膀右臂。如果繼續努力，表現卓越突出，還有可能晉升為經理。麥當勞的管理以激勵制度為主，即在麥當勞工作，只要努力和勤奮了，誰都有機會成為公司的領導人物。
同時，麥當勞為了讓優秀的員工能早日得到晉升的機會，還設立了公司機制，即無論管理人員多麼有才華，工作多麼出色，但如果他沒有預先培養自己的接班人，那麼他就不將被考慮在晉升的範圍之內。麥當勞制定這一規律，主要是為公司培養源源不斷的人才，避免將來出現人才青黃不接的情況。
麥當勞的所有員工，在公司制度的明確激勵下，都表現得很努力，很賣力，而且大家也盡一切可能培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。麥當勞的這種激勵管理方法，就是心理學上提到的馬蠅效應。
作為組織的領導者和管理者，如果要想讓組織能夠發展壯大起來，學會怎麼去管理員工，怎麼讓員工為組織創造最大的利潤是非常必要的。
因此，組織要怎樣才能引導員工更好地從事工作呢？
那就是利用馬蠅效應，即用激勵的制度方法鼓勵員工。要知道通常來說，組織裡那些越是有能力、越是有才華的人員工，就越不好管理。因為他們因為自己優秀就都自命清高、自命不凡，同時，他們又都有著很強烈的**，或想得到金錢、或想得到權勢等等。
對於這樣的人物來說，如果企業不能滿足他們的需求，只要碰到合適的機會他們就會想著跳槽，另謀高就。要不就不能好好給組織幹活，甚至會和組織對著幹。因此，如果組織想讓他們踏實、賣力地去工作，最好的方法就是給予他們有效的激勵，而這種激勵的因素，就是那隻叮咬馬的“馬蠅”。
林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經營目標像**說的那樣“團結一切可以團結的力量”，不斷挑戰更高的管理績效，那麼，我們為什麼不利用“馬蠅效應”，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？
1.如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。
2.如果你是善於辭令、善手捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。
3.行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權利資本時，為這些高傲的傢伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。
4.這些“刺頭”往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。如果太多叮囑和干預，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對於任務本身和你這個領導更加不屑一顧。
5.運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。
6.制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持下去。
人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對症下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他。總之，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。
心理學課堂：
1.作為管理者，要懂得用人所長。
2.不同的員工不同對待，能力越強者，越需要運用“馬蠅效應”充公讓他的才能展示出來，為己所用。
苛希納定律讓合適的人做合適的事
苛希納定律是指如果實際管理人員比最佳人數多2倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
苛希納定律揭示了管理中的用人規則，是西方管理學中的一條著名定律。它指的是：
如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希納定律闡明瞭一個道理：人多必閒，閒必生事；民少官多，最易**。由於實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，形成惡性迴圈。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。
在19世紀80年代時期，美國有一家組織準備淘汰一批落後的機器裝置，以此來提高組織的整體效益。對於這些落後的機器裝置，到底該怎麼處理，組織的高層領導人物專門開了一次會議：
董事長說：“這些裝置雖然落後，但是不能扔，日後可能還用得上，所以還是找個地方安置吧。”
於是，董事會成員說：“找地方麻煩，就在組織附件建造一間倉庫吧。”
董事長說：“建倉庫可以，那怎樣去防火防盜啊，那些東西是用錢購買回來的。”
於是，董事會成員說：“那要不找個人來看管吧。”
董事長說：“那個人要是玩忽職守該怎麼辦？”
於是，董事成員說：“那就成立個計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。”
董事長說：“那組織怎樣才能瞭解這些人的工作績效？”
於是，董事成員又說：“那就再成立一個監督部，一人負責績效考核，一個人負責寫總結。”
董事長說：“既然這些人的工作職務都不一樣，那薪金就該區別開來。”
於是，董事成員又說：“那就再成立財務部，一人負責計算工時，一人負責發放工資。”
董事長說：“這些人在工作期間出了岔子誰來負責？”
於是，董事成員說：“那就成立管理部，一人負責計劃部工作，一人負責監督部工作，一人負責財務部工作，一人是總經理，對董事會負責。”
會議就此結束，董事會成員舉手表決透過。但找來會計人員掐算，用於倉庫這筆費用就高達20萬美元。這個費用太高了，董事長和懂事成員當然不會透過，於是倉庫計劃宣佈破產。
這個故事講的是“苛希納定律”的現象。
苛希納定律告訴我們：要想剷除這種“人多必閒”的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模。這樣的話才能構建高效精幹、成本合理的經營管理團隊。
那麼，如何精兵簡政呢？
沃爾瑪前總裁山姆?沃爾頓為我們提供了一個很好的案例。
作為全球最大零售企業之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆?沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”他深知，企業機構龐雜、人員設定不合理等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致企業工作效率低下。為避免這些在自己的企業內發生，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。
從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。在當時，大多數企業都會花費銷售額的5(百分號)來維持企業的經營管理。但沃爾瑪則不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2(百分號)來維持公司經營！這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪的員工經常都是起早貪黑地幹，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業的生產效率當然就比對手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦幹下，公司很快從只擁有一家零售店，發展到了現在的擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法將管理成本維持在銷售額的2(百分號)左右，用最少的人幹最多的事！
沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是採取增加機構和人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，只有這樣才能避免機構重疊，人員臃腫。
在沃爾頓看來，精簡機構和人員與反對官僚作風密切相關。他非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的惟一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。他說：只有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。
苛希納定律再簡單不過了，它告訴我們：在管理上，並不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。不但公司能降低成本，而且每個員工能在各自的崗位上發揮出最好的水平，為企業創造更大的利益。
在一個越來越充滿競爭的世界裡，一個企業要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業競爭力的來源在於用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
心理學課堂：
1.要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。
2.用合適的人做合適的事，這樣更能提高工作效率，讓有依賴心理的人徹底無處藏身。
3.只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而惟有精簡才能達到這一目的。