有句說：上天對每個人都是公平的。我想這不僅僅是用來自我安慰的藉口，也是真理。世上三百六十行，行行出狀元。可見成功與職業無關，每一種職業都有成功的機會。比爾蓋茨可以創業成為世界首富，唐駿打工也能成“皇帝”。
但是機會不會擺在大街上等你去撿，茫茫人海中獲得成功的人寥寥無幾，足以見得機遇總在不起眼的地方。從蝴蝶效應引申出來的道理，我們能看到，細節可以影響成敗。
天天坐在家裡幻想做大事，即便真的悟出了什麼門道，不去一步步實施也是空談。巨集圖偉略不能帶來直接的成功果實，還需要有細節的執行策略。任何一個計劃進行之前，我們都需要把它細分到每個步驟，關注到每個細節，並在實踐過程中不斷加以改善才能成功。
在上海，計程車司機的月收入平均在三千多元，高一點的也不過四、五千，而臧勤能夠月入八千被人稱為最牛的哥。這個最牛的稱號不是因為他的收入比別人高一倍，而是他這個小小的出租司機，能給微軟的高管上課，他的事蹟成為很多企業學習的教案。
在當初，臧勤說到自己的收入時，根本沒人相信，甚至有人到計程車公司查詢了他的記錄後才確信此事。可是這個業績不是靠運氣得來的，是臧勤從事多年出租司機工作從細節中透過不斷觀察和實踐悟出來的。
開出租六年後，臧勤對路況完全熟悉了，技能也有很大提高，努力工作卻無法換來收入的增長，於是他開始觀察和研究開出租的技巧。一般的的哥核算成本時，都會算跑了多少公里耗了多少油，但細心的臧勤發現，時間成本比油錢更重要。他細算了一下，在上海每輛計程車每天交給公司378元，油錢190元。378元佔了成本的70%，細化到每個小時就是34元，每分鐘0.57元，而這個378元和日工作時間都是固定不變的，這就意味著時間成本不變，重要的是在同等時間內創造更多的收入。
經過長期的觀察和核算，他提出“寧可走高架橋（繞點路），以油錢換時間”的理論。比如，走橋下，到某一地點要20元錢，一路紅綠燈，走下來可能需要25分鐘；走高架橋，可能多走兩公里，但只要15分鐘，他也只收20元錢。兩公里油錢八毛錢，他用八毛錢從乘客手中買回了10分鐘時間，利用這10分鐘，他又可以拉一個起步價（上海計程車起步價11元）。這樣算下來，他多花八毛油錢，卻多賺了11元錢。
臧勤除了開出租，爭分奪秒算時間成本，還很善於觀察行人，從細節判斷他們要去的地方遠近，以選擇最賺錢的路線。一天在人民廣場，3人在前面招手。一個年輕女子，拿著小包，剛買完東西。還有一對青年男女，一看就是逛街的。第三個是個裡面穿絨襯衫的，外面羽絨服的男子，拿著筆記本包。他毫不猶豫地停在第3個男子面前。
這個男的上車後就忍不住問，為什麼臧勤拋開前面兩位顧客直接開到他的面前。
臧勤回答說，中午的時候，還有十幾分鍾就1點了。那個女孩子是中午溜出來買東西的，估計公司很近；那對男女是遊客，沒拿什麼東西，不會去很遠；你是出去辦事的，拿著筆記本包，一看就是公務。
那個男的立刻回答，你說對了，去寶山。
很多的哥總認為他運氣比較好，事實上，他把乘客的生活規律、工作規律、消費規律，當成了自己的工作規律，而不是靠運氣。比如，下午5點半到6點半，正是堵車高峰，他利用這段時間吃飯休息。再比如，上午9點半，大多數公司都開始上班，只有貿易公司的人才會出去會客戶，所以，這時他就去貿易公司門口候著。而晚上9點半，正是審計公司、廣告公司的加班時間，他有跑去這些地方守株待兔。
一個人的工作態度往往是從細節折射出來的，但是細節導致成功絕對不是幸運的眷顧，這只是一種看似偶然的必然性。海爾集團總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”能把平凡的事做好就已經不平凡了，關注細微之處，總能發現成功的亮點。
成功人士對於機遇總是有著高度的嗅覺能力，往往會在不經意間觀察到被人忽略的關鍵。解決問題要有敏銳的觀察力，準確的判斷力，收集最及時的情報，不放過任何細微之處，略的細微處，也許就是成敗的關鍵。
統領全域性的掌控力
人都有自私的一面本性，在追求利益成功的時候，多數人往往只注重眼下的成敗得失。片面的價值觀常常讓我們錯失良機，個人利益的得失總是矇蔽我們的眼睛，耽誤大局的成敗。
古人有云：“為一身謀則愚，而為天下謀則智”。處事猶如下棋，需要具備全域性觀的謀略，每走一步都要考慮好接下來的幾步如何繼續，失一招而丟全域性。
做人也好，做事也罷，不應該把眼下的利益成敗放在第一位。特別是作為管理層，一定要具備全域性觀，站在全域性發展趨勢的高度去看待問題。縱觀古今，凡是有所成就者，總是一事當前，先考慮全域性的利益。企業得到好的發展，團隊獲得了成功，才能給個人帶來升遷的機會，才有體現個人價值的舞臺。
成大事者，特別是那些位居要職的人員，必須具備縱觀全域性的戰略眼光，能清晰地辨識出事情的輕重緩急，進行正確的取捨。對自己挑剔，站在更高的地方看得更遠，拋開個人利益，只有全域性利益高於一切，才能作出正確的判斷。失一招棋能毀全盤，走對關鍵的一步也能把握勝戰的先機。
劉永行在中國商界素以行事謹慎、穩健經營而著稱，為了實施東方希望的戰略轉型，在經過六七年踏破鐵鞋的尋覓考察和縝密論證之後，東方希望於2003年開始實施了總投資150億元的東方稀鋁產業鏈大手筆，這一產業鏈條是“氧化鋁—電能—電解鋁—氨基酸—飼料”
在決定打造產業鏈條之前，劉永行的專家智囊和高階管理團隊東奔西走，政策、地點、產業鏈結構、原料、成本、融資、預算等，該算到的都算了，該問的都問了，該研究的都研究了。本著“只超前半步”的原則，劉永行才最後決定下手。然而，即使只是半步，他也沒想到是這麼艱難。
劉永行的專案剛剛上馬不久，2003年9月24日，國家環保總局公開曝光10起典型環境違法案件，東方希望集團的包頭電解鋁專案赫然位列其中；2004年2月4日，國務院召開嚴格控制部分行業過度投資電視電話會議，**中央政治局委員、國務院副總理曾培炎強調，制止鋼鐵、電解鋁、水泥行業過度投資，是黨中央、國務院加強和改善巨集觀調控，保持國民經濟平穩較快發展的重要舉措；2004年4月26日，國務院發出通知，決定適當提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產開發固定資產投資專案資本金比例，電解鋁由20％及以上提高到35％及以上。
之後，劉永行的鋁業之夢遭遇了巨集觀政策環境的“寒冬”，專案不得不擱置下來。
2006年2月，東方希望集團在河南省三門峽市澠池縣的120萬噸氧化鋁專案一期工程已經建成，並悄然開始投料試生產，不久之後正式投產。東方希望已經顯現出一絲光亮，但是，劉永行的鋁業鏈條究竟能走多長還有待觀察。劉永行自己也坦言：“沒有預料到轉型遇到的問題是這麼的大，我們對困難估計有所不足。”
人類社會原本就是有著各種聯絡的整體，職場更是一個個不可分割的團隊，牽一髮而動全身。事情的發展總是受到巨集觀政策、經濟環境、企業化、企業環境等多方面的影響。作為職場人，在做出任何一個決策或行動之前，都要充分知悉周圍各因素的情況。劉永行的鋁業之夢遭遇擱淺，正是因為他忽略了巨集觀政策，這是全域性觀的紕漏。
“戰略”一詞，自古以來就廣用於軍事要領，到了現代仍被許多企業作為經營管理手段而沿用。一個優秀的職場人，必須具備巨集觀決策的戰略性思維。戰略思維是從全域性性、長遠性發展來進行指導的一種思維，它講究整體與區域性的統一性。