小豪應聘到某大型自動化工程公司擔任銷售，主要是向一些大型生產廠家推銷公司的自動化專案及配套的產品和服務。按照公司規定，新進員工必須在半年內完成一定的銷售額，才算是正式被公司錄用和認可。
進入公司後，小豪為了儘早完成業績，開始努力地學習產品知識，每日不辭辛苦地跟著老銷售跑市場熟悉客戶。可是一個多月過去了，訂單的事卻沒有一點眉目，他覺得一定是自己的專業技能有所欠缺。為了讓自己快點進步，他在業餘時間又找來大堆營銷書籍，學習各種營銷手段和談判技巧。然而任憑他說得天花亂墜，仍然沒有一個客戶表示要和他簽訂合同。
碰了幾次壁以後，小豪開始冷靜地思考問題所在。他發現，因為自己是新人，公司分給自己的都是一些老客戶，而這些客戶在過去的兩年內已經和公司有過大的合作專案，目前肯定不會有專案需求。客戶沒有需求，自己哪能有訂單。但是自己作為一個新人，手上缺乏現有的其他客戶資源，如果臨時再去開發新的客戶時間上又不允許。
想到這些，小豪決定還是從老客戶的需求著手。他到公司向員找來大量有關這些客戶的合作專案資料，仔細看過這些資料後，他開始從中尋找對方是否有升級、更換或增設裝置的需要，此外還有哪些售後的技術性服務可以提供給這些客戶。經過一段時間的摸索和拜訪，他終於找到了客戶的需求所在，做到了自己的第一筆訂單。
在這個科學帶動發展的時代，人們對權威和科學有相當的迷信程度，但凡是麻煩，人們總希望找到一些科學的方法去解決。但是科學並不代表複雜、高階，科學只能代表便捷、有效，利用最少的資源解決最大的麻煩才是我們應該追尋的。
想找到問題的關鍵，第一步要學會把一切事務簡單化，剝離出主體的思路框架。對於任何事務，框架是其靈魂和精髓所在，簡單卻有著至關重要的支撐作用，基本的思路框架清晰了，我們才知道順著哪個方向去找問題，也就不至於像無頭蒼蠅一樣盲目亂竄。
如果說框架是主體，那麼細節就是豐富主體的輔助品和修飾物。大的問題常出在主體思路上，小的問題就得看細節。主體出了問題多是方向性的戰略規劃問題，如果整件事情發展的方向沒有偏離，只是進展過程卡殼了，我們還可以從細節去尋找關鍵點。
看細節問題就要懂流程。把事情的過程分成一個個階段，先找到發生問題的階段，再尋找尋找和制約該階段進展的各種因素，最終找到問題的關鍵點。這是一種縮小範圍逐步排查的方法，用於尋找那些不起眼的細節問題比較有效。
查詢問題是一個細緻而專業的過程，查詢人需要具備專業的科學理論知識和豐富的實踐經驗。科學理論可以為我們提供方法，經驗能夠指導我們大大縮短摸索的途徑。但是切忌被科學和經驗禁錮自己的思維，否則就成了典型的書呆子。任何權威的理論和成功的例項，都不是萬能適用的，看問題要學會舉一反三。用原版本的辦法找不到問題的時候，就要結合實際情況靈活運用。特殊情況下就要把特殊的因素考慮進去，才能有突破性的發現。
人的大腦是靈活的，方法要活學活用，不要總在一條道上鑽牛角尖，碰上了死衚衕要立刻回頭再找別的出路。按常規方式無法找出問題，不妨嘗試一下逆向思維。從目標去尋找實現目標所要具備的條件，再看看你還缺乏哪些條件，很快就能找到問題的所在。
麻煩就像不工作的聯動齒輪，找到其中卡住的那一個，比下苦力去維修更重要。要解決一個麻煩，我們就必須看清問題的所在，發現關鍵點；找不到關鍵所在，只會繞了大圈子，最後發現還是徒勞。問題的關鍵就像一把鑰匙，對上了才能開啟麻煩的大鎖。
沙漠中的新“思”路
索尼公司的創始人盛田昭夫被稱為“日本製造”的教父，他讓索尼從做電飯煲的滑鐵盧之戰中尋找出生路，並把索尼打造成了世界民用電器之王，而他的成功祕訣就是：不斷創新思路，永遠做“第一個”。
創業初期，為了開啟產品的銷路，讓公司生存下去，盛田昭夫曾經像溫州人那樣親自帶著樣品跑到世界各地去敲經銷商的門，可是產品賣出後，相繼又有其他廠家的同類產品出現在市場，為了贏得先機，他不得不開始尋找新的有競爭力的產品。
有一次，他在駐日美軍基地第一次看到一臺幾乎有桌面大的錄音機，於是萌發了“山寨”的念頭，開始製造小型錄音機，為克服walkman的迷你磁帶的技術問題，多少個晚上在油燈下他一次次親自試驗用毛筆在塑膠帶上塗抹磁……很多人對他的做法嗤之以鼻。事實證明，索尼可以把空前盛況的一場音樂會裝進小小的衣服口袋裡，成為了人類歷史上第一次！
當今社會，知識普及，碩士博士的憑已經不足為奇，資深人士也並不少有。每一年，握著高階憑湧入人才市場的畢業生有幾百萬，企業也早就不把這些學歷紙張視為評選人才的唯一標準。同樣，每一年也有那麼一批職場人在經歷數年工作的磨礪後成為“老人”，可是“老人”的知識更新大多趕不上天天捆在書本里的學生了。
放眼望去，各企業如雨後春筍般突顯出頭，為了獲得生存的空間，老闆們費盡心思。可是人類的智慧早已經將現有知識和過去幾十年的經驗融合運用得出神入化，經驗和知識一樣，都不再是稀缺的資源，唯有創新才能引領社會新潮。
任何一個人，剛進入職場和公司時，其可使用的價值都是很小的。企業僱傭人才使用的不是在眼前，更多在於將來，這就好比尋找有潛力的股票進行投資一樣。當憑和經驗不再是職場的主題，我們唯有找到創新來開啟職場發展之道。
日本最大帳篷商、太陽工業公司董事長能村先生想在東京建一座新的銷售大廈。善於動腦筋的他想，在寸土寸金的東京只建一座大廈，不僅一時難以收回成本，而且大廈的每日消耗也是一筆不小的開支。怎樣能做到既建了大廈，又可以藉此開拓新的市場呢？
萬事就怕有心人，有了這樣想法的能村先生便特別關注生活裡的一些熱點問題。當時，攀巖熱正在日本興起，且大有蓬勃發展之勢，這令能村先生茅塞頓開：何不建一座都市懸崖，滿足那些都市年輕人的愛好?經過調查研究，能村先生邀請了幾位建築師反覆研討，決定把十層高的銷售大廈的外牆加一點花樣，建成一座懸崖絕壁，作為攀登懸崖的練習場。
半年後，一座植有許多花木青草的懸崖，便昂然矗立在東京市區內，彷彿一個多彩而意趣盎然的世外桃源。練習場開業那天，幾千名喜愛攀巖的血氣方剛的年輕人，興高采烈地聚集此處，紛紛藉此過一把攀巖癮。
在東京市區內出現了從前在深山峻嶺才能看到的風景，這一下子吸引了人們的目光，每日來此觀光的市民不計其數。而一些外地的攀巖愛好者聞訊後，也不辭辛苦到東京一顯身手。
接著，能村先生又恰到好處地把握了這種轟動效應，在公司的隔壁開了一家專營登山用品的商店。很快，該店便因貨品齊全，佔據了登山用品市場的榜首地位。
從建樓這個事來看，在傳統的經驗之中，我們往往會從樓的高度和空間利用等方面去花費心思。此外，更多的專家也會選擇時尚流行的風格去裝飾大廈，而熊村先生卻摒棄了一貫的做法，標新立異，從樓的外部造型上提取產品的賣點。
過去那些以憑和經驗進行人才甄選的方式已經落伍，只能說它們是人力資源開發的一種倒退。雖然使用學識淵博、經驗豐富的人才可以降低企業用人、培訓的風險成本，但它畢竟是過多地關注過去已發生的那些事情，而忽略了將來，這更多的是對現有人力資源進行配置，而非新的人力資源開發。
創新不是搞大發明、大創作，不是要做出個能跑能飛的機械才稱得上是創新。只要是不拘泥於過去的既有模式，不人云亦云就是一種創新。當然，創新也不是天馬行空，盲目目的地幻想，也需要實際可行的方法、方案。