BP為保證在決策前能夠聽到最好的建議，事先都要充分聽取各方專家的意見，而不是先決策，再諮詢。在BP公司裡，只有顧問小組，沒有委員會，各級都是如此。在充分聽取各顧問小組的建議後，再由領導者作出決策，最後靠團隊去執行。這是BP最深層的文化。BP所倡導的預見未來示意圖，如圖2?2所示。
圖2?2預見未來圖
BP認為戰略制定需要洞察力、創造力和綜合能力。“戰略制定是一個非常複雜的過程，它不僅涉及到人類認識最複雜、最細緻入微的內容，有時也涉及到人類認識的潛意識，而且還涉及到社會發展方面的內容。戰略規劃採用了輸入的各種資訊，這些資訊多數是非量化的，並且只有那些腳踏實地的戰略家才能得到。這些戰略制定程序並非按預定的時間表和預先設計好的路線進行下去。有效的戰略在某種程度上必然是隨機應變的戰略，儘管它也是經過深思熟慮的，但通常表現出來的是比非正規想象還要隨意的計劃。重要的是，間或的學習、偶然的發現以及對意外模式的認識，這些東西將在新穎的戰略發展過程中起到關鍵作用。”企業決策是一萬雙眼睛的聚集，為了透視未來，BP從機制上保障了從最瞭解現狀的部門和人員來收集資訊，從最廣泛的角度來徵求有價值的建議，先聽建議再決策，以最有效地避免失誤和降低風險。這就是BP決策機制給我們的啟示。
規模才具抗衡力
已經是世界最大企業之一的埃克森美孚公司，自然深諳規模的重要性。在它看來：
有規模才有競爭力。埃克森美孚公司認為“規模”實質上就是資本集中帶來的逐步遞增的效益和效率的過程，它不僅僅是指“產量規模”，而是指規模經濟，即自身生產系統因規模變化，而使單位成本降低和利潤水平提高。但規模經濟的實現，並不是透過各企業間的簡單疊加就能實現，而是要透過管理，透過不同的聯結紐帶，把產業鏈上的各企業按專業化分工，按各自的職能緊密地聯絡在一起，再科學地利用人力、物力和財力，形成一種穩定、有序、富有彈性和活力的市場，最終實現以最少的投入獲得儘可能多的產出。可見，實現規模經濟的企業是有競爭力的企業。
有規模才有控制權。埃克森美孚認為，企業的核心板塊必須要不斷擴大經營規模，不斷提高融資能力。只有這樣，公司才可能透過核心板塊，對緊密層企業和半緊密層企業進行控股或參股，企業才具備對社會存量資本進行重組與整合的擴張能力。因此，企業要確定哪些是企業優先擴張的業務，並根據產業週期和發展戰略，安排好規模擴張的節奏和順序，以實現兼併、收購、託管等低成本擴張。
根據統計，埃克森美孚公司目前的煉油廠規模，超過了行業平均規模80%。埃克森美孚在規模擴張中，主要利用了四種路徑：①增加產銷量擴大規模的路徑，即根據市場需求，充分挖掘使用企業內部資源，擴大產銷量，降低單位固定成本，提高單位利潤。②資金投入擴大規模的路徑，即透過大量的資金投入，並且常常是負債經營，來擴大生產能力，完成規模擴張。③併購擴大規模的路徑，即透過大規模的兼併與收購，在較大範圍內最佳化組合生產要素，合理調整資產存量，最佳化資源配置，從而獲得規模競爭優勢。④聯盟擴大規模的路徑，即一方面要處理好企業內部的各種經營要素的集聚程度及其相互關係，確定整個企業的經營能力和內部各個生產部門的生產能力；另一方面處理好企業外部的各個企業之間的經濟關係，透過分工協作、產品聯絡、銷售渠道、技術開發、人員培訓、承包轉包、專案投資、資金融通等方式，把更多的中小型企業集合在公司的周圍，以擴大企業規模。
表2?1列出了中石化、合併之前的埃克森美孚擁有的前5大煉廠的規模情況。
表2?1中石化、埃克森美孚公司擁有的前5大煉廠規模比較
（單位：Mt/a）
排名中石化公司埃克森公司（合併前）美孚公司（合併前）