在這些巨頭看來，等待並不意味著是空等，而且較長時間的等待也並不是壞事。因為等待的時間越長，則意味著其準備的時間就越充分，成功的機率也就越高。比如，埃克森以850億美元的天價去收購美孚時，在操作策略上表現出了極其穩健的手法。按照企業規律，併購的風險實際上是很大的，一般是成三敗七。但埃克森併購美孚後，不僅沒有業績的波動，反而在併購的第一年內就實現盈利111?79億美元，成了有史以來世界上最成功的併購案例之一。
這不僅使人聯想到，當埃克森併購美孚時，它曾經宣佈：“這是埃克森的美好時刻，也將是埃克森美孚更美好的時刻。”事實證明，埃克森這種穩操勝券的自信不是源於盲目，而是源於百分之百的勝算，而這種百分之百的勝算又源於百分之百的準備。埃克森為了成功，在背後做足了準備工作。比如在合併後不久，該公司就大刀闊斧地進行了人力整合，使員工從11?8萬人減少到了9?4萬人，公司費用也比以前降低了28億美元。值得稱道的是，該公司在人員縮減的同時，效率卻並沒有下降。這背後的根本原因就在於事前的充分準備。而一般公司，在併購之後，往往要花費至少一年的時間來完成人員的整合。
埃克森美孚公司把這種“著眼於長遠、嚴格而嚴謹”的投資方針，貫徹到了極致，即使對於相對小額度的投資，也絕不掉以輕心。為了避免盲目投資，公司還規定，每一筆大於5 000萬美元的投資專案，都必須提交管理委員會稽核。
可見，成功絕不是偶然的，每一個成功者的背後，必有其成功的邏輯。埃克森美孚公司的成功邏輯，就是它在推動資本雪球時穩健而長期的策略。正是這種接近於人類忍耐極限的耐心等待和準備，使埃克森美孚公司的運作極其地穩健。反過來，正是這種穩健，才保證了這家公司，無論是在油價低至每桶8美元以下，還是在高達100美元以上，都能獲利，而且獲利能力遠遠超過了其他企業。比如，在上一任董事長雷蒙德掌舵這家公司的12年中，埃克森股票的收益率達到了411%，而標準普爾500的公司平均只有252%。
葉落知秋，窺一見百。審視所有這些具有百年曆史的行業巨頭，我們會發現：它們的一個共同特點就是贏利能力都超常穩定。顯然，在這種超常穩定的背後，隱藏著它們不為人知的、超常的運作技巧。正是有了這些技巧，才使這些巨頭像籃壇巨人姚明一樣，既身軀寵大，又身手矯健。這些巨頭還有哪些不同尋常的功夫值得我們學習呢？接下來將從發展策略、資本策略和組織策略三個方面進行分析。
決策要從多角度
決策直接決定著企業的命運，決策是所有企業共同關心的問題。決策的藝術性主要在於兩個維度：一是方向性的把握，這猶如駕著賽車穿行在山道中，一次方向判斷失誤，足可以讓企業命送懸崖；二是決策時機的把握，過於超前和過於滯後都不行。決策過於超前，會使企業投入多餘的培育成本，使企業的生存變得吃力；而決策過於滯後，又常常會使企業錯過發展良機，導致企業由強變衰。對於大部分商業決策來說，它不像考試中的選擇題，對的就是對的，錯的就是錯的，而是對錯並不涇渭分明，存在著相當的模糊性和不確定性。因此，商業決策常常是要麼兩害相權取其輕，要麼兩利相權取其重，充滿了挑戰和風險。那麼如何避免決策失誤呢？
傳統行業的這些巨頭，在百年的發展歷程中，經歷過種種風險，但之所以能渡過難關、不斷壯大，重要原因就是培育形成了一套獨特而有效的決策體系。在這方面，做得較為獨到的是BP公司。BP是一家同埃克森美孚一樣聞名的石油巨頭公司。在它看來，企業決策是一萬雙眼睛的聚集。BP認為，決策是對未來方向的把握，要完整地預見到未來，必然要有各個角度的視角。因此，任何對未來負責的群體，都需要採納各種觀點並加以綜合。沒有哪個職能團體、業務部門和個人，能夠單槍匹馬地發現未來，它們都有部分盲區。只有改換觀察公司的鏡頭，由業務部門轉向戰略部門；只有改換觀察市場的鏡頭，由產品轉向功能；只有擴大鏡頭的角度，向其他產業借鑑；只有擦掉鏡頭上集聚的灰塵，用兒童的眼光看問題；只有透過多種鏡頭，多樣化整合，仔細觀察；只有善於對熟視無睹的東西產生懷疑，對價格與質量的傳統觀念提出挑戰……做到了以上這些條件，才能夠正確地預見未來。