巴斯夫因為及時迴歸主業而贏得了未來。而那些曾經冷落主業而四處擴張的公司，也紛紛向主業迴歸，迴歸主業演化成了全球性的趨勢。比如，GE公司曾經先後調整出讓了71項非核心業務，把精力和資源集中於核心業務的培育與發展上。對比國際企業的迴歸趨勢，國內企業在嚐到苦頭後，也紛紛掉頭回歸主業。正如貝恩諮詢公司合夥人克里斯·祖克所言：“迴歸主業正在成為一個全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外”。比如，聯想賣掉了網際網路、服務等業務，集中資源專注於PC領域的拓展，還收購了IBM的全球個人電腦業務；新希望不再追加在金融、房地產、天然氣等領域的投資，而是將主要精力放在“打造世界級農牧企業”上；夏新、奧克斯等則表示要放棄造車計劃，迴歸主業。事實表明，大部分的擴張企業，最後都將面臨著同樣的結局：當舊主業的領先位置被競爭者或新進入者動搖甚至佔據時，它們才發現自己並沒有在新業務和新產業中形成核心能力。
資本運營是為主業經營服務的，當主業迴歸時，資本也應當隨著主業的迴歸而回歸，隨著主業結構的調整而調整，以更好地集中資本支援主業發展。筆者認為，資本的控制模式必須遵循生存與發展的策略——“分立求生存，歸核求發展”，即分立是為了獨立運作，調動各業務板塊的積極性，體現靈活性，實現快速成長，並分散風險；而歸核則是為了集中力量，體現企業的核心能力，實現優勢互補和協同效應，發揮統一性和規模性優勢。筆者認為，資本控制模式隨主業迴歸調整的基本方法有以下兩種：
方法一：分立制
筆者認為，在強調企業要突出主業時，並不排斥特定條件下的分立制。比如，東芝、飛利浦等公司對系列化產品實行“分立制”，即在同一品牌下，它們讓各個產品均以事業部的形式存在，這樣既能共享渠道和資源，又能增強每個產品事業部的獨立運作能力。再比如，在跨地區、跨行業、跨制度、跨文化的背景下，跨國公司常常對各業務單元實行分立經營、獨立核算，以增強每個單元自我調節的靈活性。分立有三條途徑：一是橫向分立；二是縱向分立；三是讓組織的地位升級，從以成本為導向轉變為以利潤為導向。在分立制的條件下，資本的模式要根據與主營業務的關聯程度來進行調整。對於主營業務部分，宜條取完全控股模式，以保證企業能直接進行控制；對於非主營業務、但與主營業務高度相關的部分，宜採取相對控股模式；而對於不相關的業務，宜採取參股或出售的模式。
方法二：歸核化
歸核化的核心思想是打破企業原來一貫不變或基本不變的組織結構，並根據發展核心能力的需要，重新進行組合，使業務形成互補或協同效應，從而使企業獲得相對競爭優勢。主業決定了資本的結構，在決定採取哪種資本控制模式時，要分析業務與主業的相關性、企業的戰略定位和發展階段。根據業務與主業相關性的緊密程度，企業可以根據歸核化的要求，對資本控制模式進行如下重構：對於主營業務部分，企業在資本上宜採取歸核化的絕對控制模式，在組織管理上採取規劃控制、財務控制和戰略控制三種基本的控制模式，並且這三種模式常常是交叉使用。對於非主營業務，可以以資本為紐帶建立相對控制模式，在組織管理上採取扁平化的多分部結構，比如事業部制或業務群模式，或者按地理區域來制定分部結構，以使企業能夠對不同市場條件下的生產、研發和銷售作出快速反應。此外，資本控制模式還要適應企業的戰略定位和發展階段。資本控制模式的分立與歸核，如圖2?1所示。
圖2?1資本控制的分立與歸核示意圖
案例：在最穩的方陣中立足
郭士納在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞臺。這實際上暗喻了大企業與小企業之間如何進行較量。但對於資本市場來說，大象真正的對手往往並不是螞蟻，而是與自己大小相差無幾的大象。那麼，巨頭與巨頭之間進行較量，其結果將是怎樣？