第二次大的“危”與“機”是在第二個百年的開始，即杜邦第二次百年轉型的時期。當時的“危”主要是整個行業的危機。在一戰之前，由於美德關係良好，美國每年都從德國進口大批優質染料。一戰爆發後，美德關係惡化，德國停止向美國出口優質染料。而當時美國化學技術工業落後，生產不出優質染料。德國的斷貨，直接迫使下游產業的紡織、皮革和油漆三大行業停工停產，造成了幾百萬工人失業。
行業之“危”卻是企業之“機”。杜邦當時認為，這麼大的一個染料市場，國家急需，行業急需，而且能填補國內空白，在這樣的大好機遇下不去開發，那還有什麼值得開發的呢？時任公司總裁的皮艾爾，敏銳地捕捉到了這一千載難逢的機遇，從1916～1920年，歷時4年的研究，杜邦終於把染料試製成功了。這樣，杜邦公司在生產火藥達120年後，擁有了非火藥方面的核心技術，成功地轉型。在以後的時間裡，杜邦又研發了尼龍、化纖、農藥、汽車油漆和食用炊具等產品，形成了多元化產業結構。在今天，杜邦公司已經擁有了十大產品的系列市場。
小結：資本雪球的直推手應注意什麼
在本篇中，筆者是把杜邦和華源放在一起進行分析的。讀者可能會問，為什麼要將它們放在一起，而不是其他？
之所以將杜邦和華源聯絡在一起，有其偶然性。我曾經為山東的一家企業做過戰略諮詢，當深入研究行業資料時，偶然間發現了杜邦和華源之間的關聯性。我發現杜邦與華源有一種繞不開的緣份。這種緣份表現在：一是兩者之間是合作關係，華源和杜邦曾經在氨綸纖維專案上合作過；二是兩者是師生關係，華源曾經把杜邦當成標杆；三是兩者在業務結構和轉型歷程上很相似，華源和杜邦在2001年以前，都以紡織為主業，後來又都謀求轉型，而且先後地進入到醫藥行業的，可以說，無論是在業務格局還是在轉型方向上，兩者都存在著驚人的相似。
但華源和杜邦的命運卻是迥異的。就像一場華麗的演出，兩者都曾經是舞臺上的直推手，都曾經展現出了迷人的身姿，散發出了明星的光芒，但在曲終人散時，我們忽然發現，杜邦戴著桂冠而去，而華源卻跌倒在了舞臺上。
我們不得不對這種差異進行思考！在企業國際化的程序中，做些有益的思考是非常必要的，否則我們就無法從根本上防止再次跌倒的結局。況且，我們也繞不開這種有益的思考，因為如果不思考，我們就無法知道拋錨的戰車究竟是在哪裡斷了鏈子！因此，華源和杜邦，註定是要放在同一個“解剖”臺上的，只不過由於業務的原因，我很幸運地主操了“解剖”的這把刀。
在我看來，華源和杜邦，帶給我們的思考至少還有以下幾點：
（一）資本雪球的直推手，請不要忘了你所處的資本舞臺
從上面的分析中我們可以看到，杜邦是有條件大幅度變化資本舞步的，因為它的投資舞臺足夠大。比如，當它不想做紡織時，它能在相對較短的時間內就找好買家，而且出讓的價格還不菲。再比如，當它想進軍石油行業時，只要它開出具有足夠吸引力的價碼，就能如願收購到目標石油公司；而當它想退出石油行業時，也能如願找到石油業務的買家。
可見，杜邦擁有的是一種快速流動的資本環境，這保證了它能夠進退自如、靈活轉舵，保證了套現和變現都很及時順暢，不影響新的投資節奏。相比之下，國內的資本市場起步相對較晚，不可能在短期內就發展到成熟的地步。在這種條件下，國內的企業在進行投資時，就要考慮好當前的投資條件，所作的策略要與投資舞臺相適應，不宜盲目模仿，更不宜步幅過大，因為一旦銜接不暢，將有資金斷鏈的風險。
華源之所以跌倒，一個重要原因就是它對投資舞臺的環境重視不夠。比如，當華源進入農機行業時，所花的成本高，但當它退出這一行業時，其資產多以清算或者無償轉讓的方式而結束，沒有像杜邦那樣得到一筆可觀的轉讓費。再比如，當華源遭到銀行逼債時，企業立即就發生了資金鍊危機，這說明一度被譽為“資本運作高手”的華源，其資本鏈實際上是非常脆弱的，甚至可以說是不堪一擊。