由表1?6可見，在與巨頭們的合資公司中，華源一般僅持有10%～30%的股份，作為小股東，華源並未觸及核心業務管理，也未能分享核心技術。特別是同杜邦的合作中，華源僅充當了後勤保障的角色。1999年以後，杜邦、巴斯夫、赫斯特等相繼從合資公司撤資。
與這些巨頭的合作，並沒有給上市公司及華源集團帶來強勢的品牌和穩定的利潤，更不要說在技術上實現什麼突破了！
華源最初提出打造中紡城，高調提出要與國際巨頭合作。因此，中紡城曾經被譽為“利用國際資本和國際高新技術改造傳統紡織行業的示範基地”，“紡織業高一級發展階段的樣本”。然而這些榮譽早已是過眼煙雲。對華源來說，高調進入而悄然退卻的尷尬已經歷多次，比如農機業的全線潰退，中紡城的鬱鬱而終，進軍日化的無可奈何，不掌握核心技術的華源，無力改變這種輪迴。
有一首叫做《從頭再來》的歌中寫道：“昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。勤勤苦苦已度過半生，今夜重又走入風雨。”具有豪邁精神、屢敗屢戰的華源，在提高核心能力的前提下，取得優異的成績！
危機的“危”與“機”
危機可以簡單理解為危險的時機。企業在成長過程中，遇到危機是不可避免的。大型企業平均5年就會遇到一次毀滅性的危機。因此，企業的成長過程就是處理危機的過程，企業面對危機的精神和處理危機的藝術將決定企業的命運。如果危機處理不好就是風險，如果危機處理好了就是機會。
杜邦在200多年的發展歷程中，經歷的大的危機大約有20次。在投資領域，杜邦的主要的“危”與“機”歷程如下：
第一次大的“危”與“機”是在第一個百年的開始，就是在創業時期。這次創業，杜邦家族至少經歷了四“危”。
一是技術“危”。杜邦認識到，如果它不能擁有生產火藥的核心技術，那麼杜邦即使能夠開業，在後期的競爭中也不可能生存。為了掌握核心技術，經過老杜邦的策劃，他兩個兒子去法國找化學家拉瓦錫的遺孀，讓她去說服拿破崙轉讓技術、裝置和人才。除此之外，他們還與三位有影響的投資者簽了投資合同，讓這三位投資人和拉瓦錫遺孀一起對拿破崙政府展開遊說。最後，當時的法國政府不僅同意提供火藥設計專家，還提供了施工圖紙和所需的機械裝置。這樣，再加上小杜邦原來從拉瓦錫那裡學到的火藥技術，杜邦家族擁有了生產火藥的核心技術，掌握了未來搶佔市場制高點的最重要的武器。
二是心理“危”。在創辦火藥廠之前，老杜邦父子已經歷了七次失敗。小杜邦開啟的是家族中第八個創業計劃。由於已經經歷了七次投資失敗，這在杜邦父子心理上留下了陰影，第八次投資是不是也會面臨失敗？創業起步很難，而創業過程更難。沒有熱情，缺少自信，趨於保守，都是創業的大敵。如果沒有堅定的決心、自信的理由和詳細的計劃，杜邦的第八次努力很容易就會灰飛煙滅。幸運的是，小杜邦進行了充分的市場調研，掌握了火藥市場的關鍵性資料，並充分認識到了美國火藥質量糟糕的現狀，以及未來市場空間的巨大，這重新點燃了家庭創業的熱情之火，成功地渡過了心理關。
三是資金“危”。為了解決資金瓶頸，杜邦家族找到了在歐洲工商界、政界都有影響的三個人物，即瑞士銀行家比戈爾曼、路易王朝的前財政大臣奧卡和法國銀行家杜肯瓦三個投資商，拉他們投資入股，這樣一是能解決資金問題，二是能利用其渠道徵得法國政府的技術支援。在此基礎上，公司發行股票18股，每股2 000美元，共集資3?6萬美元。其中法國3位投資人共持3股（各1股），杜邦家族作為決策人持11股，剩下的4股在美國招股，分別賣給了美國工商界。
四是廠地“危”。幾經波折，杜邦最後在特拉華州的白蘭地河畔，找到了理想的廠地。
經過了這四“危”的考驗，杜邦成功地化“危”為“機”。1802年，杜邦成立了公司，兩年後工廠生產出了第一批黑色火藥，而且是一炮打響，很快征服了全美的火藥市場。