三是互動授權獲得技術。杜邦與其主要競爭對手Syngenta，頻繁展開合作，以互動授權的方式創造雙贏。2006年2月，互動授權農化產品。杜邦的殺蟲劑和Syngenta的殺菌劑，兩者實現互相授權，共同開拓市場。2006年4月，兩家公司又互動授權部分種子品系與技術，杜邦授權了抗除草劑技術，而Syngenta則授權了部分抗害蟲技術。兩者為了謀求更進一步的合作，還協議各自出資50%，組建種子公司，以整合兩家公司的玉米和大豆的基改種子資源，並且對北美甚至全世界的種子公司進行專利授權，以拓展業務，推動產業研發和應用的步伐。
四是以合作研究或委託研究的方式提升研發能力。杜邦與Dow公司共同研發的新玉米種子已經在北美上市，並且已經獲得了日本的核準。2006年5月，杜邦與生物技術研發公司Devgen公司簽約，合作研究作物抗線蟲基因。杜邦還與Genencor生物技術公司合作開發Bio?PDO轉換技術，並與Tate&Lyle合資建廠，加速生物材料商品化過程。
當然，對於位於產業前端領域的技術，杜邦也會刻意將核心技術保留在公司內部。它的一般做法是先進行評估篩選，如果認定是具有潛力的技術產業，則在擴充下游市場時，會刻意防止核心技術的擴散。比如，杜邦是目前世界上唯一一家擁有生物材料轉化的PDO技術並將其投入到商業化生產的公司。杜邦透過專利保護和分解生產流程，來保護相關技術和工藝，創造技術壟斷。杜邦不直接出售Bio?PDO原料，只向客戶提供產品。杜邦把這些產品的生產轉移到亞洲，讓亞洲的生產商只有聚合的末端技術，但又對其核心技術不構成威脅，這樣以保持對市場的技術領先。
相比於杜邦，華源在曾經涉足的農機、紡織、醫藥等三大板塊，都沒有實現核心技術的整合和突破，具體來說如下：
（1）華源在農機核心技術上沒有作為。農機的核心技術之一是農機發動機技術。發動機行業是我國機械行業中一個十分重要的行業，它已經成為汽車、農業機械、工程機械、船舶、內燃機車、地質和石油鑽機、軍用、通用裝置、移動和備用電站等裝備的主要配套動力。但從農機發動機的核心技術來看，中外的差距非常明顯。以一汽無錫油泵油嘴研究所為例，他們儘管已在燃油噴射系統等新技術上研究了多年，但由於規模比較小，投資力度也不大，至今未取得重大進展；而國外在10多年的研究歷程中每年的投資都高達上億美元，產品的市場化已有了5年之久。類似的案例表明，華源當初在農機上，根本談不上掌握核心技術，有的只是規模上的擴大。這樣銷售總量可以一時上去，但卻難以擁有很高的技術附加值，這是華源農機迅速衰敗的重要原因。
（2）華源在紡織核心技術上也沒有突破。在紡織技術上，華源曾經想透過同國外著名公司合作，引進國外技術，以提高自己的技術含量。但在實踐中，這些打算都一一流產。1994年4月，華源在上海建立中紡城。公司成立不久，即引進美國杜邦、德國巴斯夫、德國赫斯特等三大化工巨頭入駐。但合作之路並不平坦，如表1?6所示。
表1?6華源的合作伙伴
時間華源?德國赫斯特華源—美國杜邦華源?德國巴斯夫
1994簽約興建年產4 500噸聚酯無紡布合資專案，華源持股25%簽約組建年產2 000噸氨綸纖維的合資企業，華源持股僅10%
1995直到年底才開始開工土建簽約合資興建年產4萬噸錦綸地毯絲以及5萬噸聚合切片的合資企業，華源持股30%
1996集團把股份轉讓給當年組建並上市的華源股份作為華源股份上市招股書的承諾之一，募集資金投入合資專案華源向巴斯夫轉讓合資公司20%的股份，僅剩10%股份
1997專案仍處籌建期
1998專案從未正式投產過
1999赫斯特和華源相繼退出股份，專案轉讓杜邦退出股份，轉投醫藥部分投產，當年虧損1 000多萬元。之後，巴斯夫將合資公司股份全部轉讓給美國霍尼韋爾公司