與杜邦不同，華源在急於做成中國第一的過程中，在大手筆的併購中，從來沒出現過大手筆的利潤。以華源製藥為例，華源收購的醫藥企業中，背景駁雜，領域寬廣，華源在多行業的操作中，整個高層顯得外行，就像當年進軍日化一樣，進入時大張旗鼓，但很快就偃旗息鼓。華源醫藥曾經把中成藥、保健藥品、維生素C等作為一時的主打方向，但都因短期難獲回報而放棄。不能持之以恆將意味著最後一事無成，華源就是在這種情況下不斷沉淪。其中，最典型的案例是華源製藥旗下的龍頭企業本溪三藥，在華源控股下，其五年多的迷茫經歷，集中反映了華源在戰略決策和管理整合上的先天不足。
本溪三藥前身系國有企業本溪第三製藥廠，是國內唯一一家系列中成藥的專門生產廠。2001年9月，華源製藥與本溪市共同重組本溪三藥。公司註冊資本1?5億元，華源製藥投資9 000萬元，持股60%。從財務報表上看，2002年、2003年和2004年，本溪三藥的淨資產收益率分別為7?10%、6?94%和2?45%。但實際的資料卻顯示：從2001～2004年，本溪三藥在３年內新增近1億元負債，這樣華源初期投入的9 000萬元現金不僅虧損，而且還拖欠銷售人員提成近1 000萬元。在2003年，中央制定支援東北老工業基地政策，本溪政府將所獲5 000萬元國債資金批給了本溪三藥，但遺憾的是，這5 000萬元資金的注入，並沒有給藥廠帶來轉機。
2005年7月，因本溪三藥連年虧損，華源製藥決定向北藥集團轉讓其全部股份。華源從此逐步退出了中藥產業。
讓華源感到無奈的是，華源從2001年開始，在本溪三藥累計投入了1?5億元，期間卻沒有獲得一分錢的分紅，華源唯一的收穫是在轉讓時，獲得了1?7億元的轉讓費。
同本溪三藥的經歷極為相似，華源在製藥業務的其他板塊上也收穫甚微。為了維持上市公司的經營和保持繼續融資的資格，華源製藥不得不鋌而走險，在財務報表上做些手腳。根據新華網的報道，經財政部上海辦對華源製藥的審計，認定2001～2004年華源製藥虛增淨利潤1?57億元。而根據華源製藥的年報，2001～2004年其披露的淨利潤分別為：1 887萬元、2 026萬元、4 725萬元、1 013萬元，加起來還不足1?57億元，這意味著如果按照財政部的審計來追溯調整的話，華源製藥這4年很可能都是虧損的。
可見，華源的併購是搭積木式的併購，其旗下的資產，像是東一塊、西一塊拼湊起來的，而且這種併購最致命的風險是建立在高負債的基礎上的，並且各項業務極為分散，就像搭成的積木，一層一層搭上去，看上去蔚為壯觀，但越高就意味著風險越大，這就是華源的併購模式。但華源一度還在這種蔚然壯觀的積木前自我陶醉，等發現危險時，已經無力迴天了。
不僅僅是華源，其實很多的投資者也是這樣，貪大的情結非常普遍，貪大就猶如刺激冒險家激進的可卡因。在他們的眼中，只有做到最大才過癮，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投資和實業，並不是玩積木，“大”必須以體現效益和效率為第一前提。如果沒有效益，“大”就成了浮腫，當浮腫到一定程度，再大的巨人也會轟然倒下；如果沒有效率，“大”就成了泡沫，當泡沫漲到一定程度，必然會瞬間破裂。因此，沒有效益和效率的“大”，根本就不是什麼榮耀和光環；相反，這種“大”卻是高風險的代名詞。
基業常青的首要祕訣
杜邦公司董事長兼CEO賀利得曾經總結說：杜邦200多年長盛不衰的祕訣在於不斷創新，在於堅持企業的核心價值觀，在於從來不迴避並積極承擔企業的社會責任。
杜邦把不斷創新作為基業常青的首要祕訣。不斷創新是杜邦核心力的源泉。
杜邦的創新直接體現在定位上。杜邦透過宣傳定位，根據不同發展階段，不斷提升品牌形象。
第一階段：火藥商形象。在1930年之前，杜邦主要生產火藥。杜邦一度以軍火供應商的身份活躍於社會，在人們眼裡，戰爭和火藥帶來的是毀滅。二戰後，即使杜邦不斷強調為建設服務，強調安全生產和安全作業，但火藥還是讓人們產生“死亡”、“毀滅”、不安全的感覺。因此，戰爭結束後，杜邦必須要重塑形象。