表1?5杜邦的資產利潤表
20052004200320022001
總資產/百萬美元33 25035 63237 03934 62140 319
成長率（%）-6?7-3?8+7?0-14?1+12?5
收入/百萬美元26 63927 34026 99624 00624 726
成長率（%）-2?6+1?3+12?5-2?9-12?5
每股淨利潤（美元）2?022?462?191?900?92
（三）佔領市場先機的堅定性
儘管歷史不能假設，但還是有人提出，如果杜邦不進軍生命科學，不放棄傳統的紡織業務，杜邦的風險會不會更小一點？杜邦會不會日子更好過一點？
實際上近年來IBM的經歷對此作了最好的註解。
IBM是從大型商用機起家的。大型商用機不允許出現半點的差錯，並且需要強大的團隊來開發和維護，這相當於築起了一道高高的壁壘，限制了其他投資者的進入。在大型商用機獨霸天下的時代，擁有強大資本和強大技術實力的IBM，曾經被認為是永遠不可戰勝的。
但時代的發展悄然改變了這一判斷，這就是個人電腦時代的迅速來臨。IBM顯然忽視了這一轉變，它一直躺在大型商用機上做著美夢。率先意識到，把握這一商機的是微軟。微軟對個人電腦進行了大規模的開發和投資，並作出了專業化的軟體。1995年，象徵個人電腦時代來臨的Windows 95被推出。但對Windows 95最為不屑一顧的就是IBM，它認為微軟是靠IBM起家的，當初IBM把DOS交給微軟去做，並不是IBM做不了，而是懶得去做。基於輕敵的思想，1995年IBM將Windows關起來，轉而推行自己研發的OS/2。IBM當時認為，IBM品牌遠比微軟強大，資本也遠比微軟殷實，人才也比微軟優秀，而且IBM 品牌的個人電腦可以先預裝OS/2，在這些優勢之下，一定可以扼殺Windows 95。但這場戰爭只進行了一年左右就分出了勝負。連IBM 的個人電腦部門都報怨：為什麼不讓裝Windows 95呢，因為裝上OS/2的機器根本賣不出去。就在IBM向微軟開戰的時候，康柏、DELL這些個人電腦公司，也趁機迅速成長壯大起來。當IBM終於認識到個人電腦潮流不可逆轉時，卻發現對手早已不再只是一個微軟，而且還有康柏、DELL。就這樣，IBM的這一輕敵和疏忽，卻成就了一大批個人電腦製造商。IBM如今已經將最後一塊電腦硬體業務賣掉，全面轉型為IT解決方案提供商。這些都是行業發展趨勢的必然結果，IBM別無選擇。
曾經在競爭中取勝的微軟，也不是時代的常勝軍。隨著網際網路的興起，以GOOGLE為代表的搜尋專家一下子又抓住了商機，並迅速成長為新時代的先鋒，這也是行業發展的必然結果。
順之者昌，逆之者亡；不進是退，慢進也是退。這是IBM從盛到衰的啟示。
誰順應潮流，誰就有可能繼續存活；誰搶先商機半步，誰就有可能發展壯大。這是微軟和GOOGLE從弱到強的啟示。
杜邦正是在這種思想指導下，不斷進行創新，不斷超越自我，不斷冒著風險進取，在它的王國內，始終保持佔領市場先機的位置。
“最大”情結是毒藥
縱觀華源13年的發展史，“做中國航母”，“做中國最大”，這幾個字眼，幾乎貫穿了華源的全部歷程。正是這幾個字，從一定意義上成就了華源，也毀掉了華源。做大的情結是華源的主要情結，是華源的迷茫之結，也是華源的衰敗之結。
在前面的分析中，我們知道杜邦也是大開大合，特別是對醫藥的進入與退出，簡直就是坐了一趟過山車。杜邦為什麼在剛進入醫藥才3年，就要剝離呢？透過上面的財務分析，我們知道，杜邦退出醫藥最主要的原因是為了提高每股的收益率。杜邦在剝離醫藥業務後，每股淨利潤增長了107%。國外的上市公司都非常注重公眾形象，並承諾給股東以最大的利潤回報。因此，在國外投資者和經營者的眼中，他們也關注最大，但關注的是投資回報率最大，而不是規模最大。在他們看來，投資回報率最大化，很容易吸引投資，從而很快就可以把規模最大化。企業真正難做的並不是規模，而是效率和利潤。