相比華源，杜邦從2001～2005年，每股淨利潤達到0?92、1?9、2?19、2?46、2?02美元。杜邦走的是一種上升式的發展螺旋，儘管杜邦負債率也高達70%以上，但杜邦的高回報率，支援著市場的信心，也支援著其較高的股價。杜邦與華源的螺旋路徑對比如圖1?７所示。
圖1?７杜邦與華源的發展對比
實際上，華源模式在醫藥上栽跟頭是遲早的事情。從整個醫藥行業來看，儘管近年來醫藥行業的收入保持著20%左右的增長，但卻隱藏著危機。從2005年釋出的年報看，醫藥行業上市公司實現淨利潤的均值為4 700餘萬元，淨資產收益率均值為6?84%，每股收益均值為0?29元。雖然盈利能力指標尚可，但從收入和利潤結構來看，醫藥業上市公司潛在的積弊並沒有大的改觀，比如產品結構單一、新藥開發能力和商品化能力薄弱等，這是制約醫藥企業發展的重大瓶頸。
[ 書客網 ShuKe.Com ]從醫藥行業的價值來看，則是典型的“微笑曲線”分佈，即研發和流通環節的業務附加值，要遠高於製造環節的附加值。但國內醫藥企業的能力主要在附加值較低的製造環節，而在研發和市場推廣方面建樹寥寥。相比於國內醫藥企業，國外的醫藥企業，比如默克、輝瑞等，則把能力和資源集中於研發和營銷。它們的商業模式有點類似於影視劇製片公司。製片商主要是靠不斷推出大片來維繫和開拓其生存空間，一部成功的影片不但能夠補償先前票房業績不佳的影視作品投入，同時也使公司具備了吸引優秀導演和優秀演員的能力以至觀眾的號召力，這就是“大片模型”。
反觀我國醫藥企業，儘管在青黴素工業鹽、維生素以及解熱鎮痛類原料藥的生產方面位居世界前列，但近年來鮮有叫好又叫座的“大片”級新藥問世。這種現狀主要與我國製藥業的歷史背景有關。多年以來，我國化學制藥業基本上走的是一條仿製的道路。根據中國社會科學院工業經濟研究所的統計，建國以來，我國生產的3 000多種西藥中有99%是仿製的；近年來生產的837種西藥中，有97?4%是仿製的。而從世界範圍來看，日本和韓國的漢方藥佔據著全球市場90%的份額，中國作為漢方藥的發源國，卻並無競爭優勢可言。
國際製藥企業開發一種新藥，一般花費1?5億~10億美元，歷時10年左右；合成的單體能夠成功進入市場的機率並不高，有時甚至只有1/10 000～1/5 000。製藥的這種特性決定了其長週期的投資特性。但國內資產規模位居前列的製藥企業，卻揹負著巨大的長期資本赤字，比如：排名第一的華北製藥、排名第三的太極集團。這些企業的長期資本赤字，一般都是在擴充生產能力的過程中形成的。2005年年末，我國表現最好的醫藥類上市公司的長期資本淨值也不過是10億元左右，對比世界級醫藥企業動輒達數億美元的新藥開發投資，我國醫藥企業在資金投入上顯然過低。淨資產低，投入研發少，這是制約國內醫藥企業發展的軟肋，也導致了國內醫藥企業難以與國外醫藥企業相抗衡。此外，國內企業的贏利主要來自於對低技術含量產品的製造上，這種模式常常會引發產能過剩、產品同質化、價格競爭等。
這就是國內醫藥企業存在的難以解開的三大死結：投入低、產品附加值低、沒有開發“大片級”產品的能力。華源的航母模式並沒有解開其中的任何一個死結。相反，華源所採取的大規模的橫向合併，帶來的只是規模的疊加，效益卻直線下降，最終導致債臺高築，加速了資金鍊的斷裂，這就是典型的衰敗螺旋。華源的航母模式，正如一顆古代道士所煉的“長生不老丸”，本來是追求永恆，卻加速了衰敗。缺乏對行業深刻洞察的華源，正是在吞下這顆“長生不老丸”以後，在衰敗螺旋線上只掙扎了不到5年！
生要逢時與退要擇機
每個行業都有其固定的波動規律，這種波動規律被稱為行業週期。投資者應當根據行業週期的規律，選擇最佳的時機進入或退出，即要做到生要逢時、退要擇機。但縱觀華源在農機業務上的進退，卻是生不逢時、退不擇機。