上述兩個案例都說明，獲得關鍵性資料的渠道固然重要，但更重要的還是在於用心。特別是對於決策者，如果不用心去思考，即使面對浩如煙海的資訊，也很難能挖掘到、領悟到所需要的價值連城的資訊。用心思考，把握關鍵，領悟內涵，觸類旁通，是成功者要達到的一種做事境界。
單一方向風險高
杜邦認為，凡在市場上長期立於不敗的企業，必須要源源不斷地推出受消費者歡迎的新產品。而推動新產品不斷上市的原動力，正是企業的研究與開發活動。杜邦公司為了提升技術上的核心能力，每年都拿出銷售額的5%用來研發，而且杜邦總是在不斷開拓新的研究領域。
杜邦認為，任何產品的生命週期都是有限的，只有不斷研發出“科學的奇蹟”，才能持久擁有核心能力，才能贏得高額利潤。但杜邦同時也強調，它不會把希望完全寄託在一個產品，即“不會把雞蛋放在一個籃子裡”，這樣做可以迴避產品單一化所帶來的風險。
杜邦的這種聰明，是用慘痛的失敗教訓換來的。20世紀60年代，杜邦公司啟動了所謂的新的“多樣化經營計劃”。儘管杜邦提出了多樣化經營計劃，但杜邦的實際做法仍然只是在合成纖維上多樣化，因此，杜邦當時的研發方向主要集中於原來的領域，特別是在合成纖維上。儘管在這些領域內也有所收穫，但意外的情況發生了。美國的相關政策在當時忽然發生了變化，大幅度地削減合成纖維的進口關稅，在這一政策刺激下，國外同類產品大量湧入美國市場，美國合成纖維市場一下子就趨於飽和了。最終，杜邦這項在合成纖維領域的冒險計劃，隨著合成纖維市場的迅速飽和而失敗，而已經投入的高達20億美元的投資也隨之打了水漂。
接受了這次失敗的教訓後，杜邦公司認為市場風雲變幻，公司不能只集中於一個領域。只有把雞蛋分放在幾個籃子裡，才是最保險的策略。杜邦開始尋求新的研究與開發領域。20世紀70年代中期以後，由於遺傳工程的商業前景日漸明朗，杜邦公司開始向生物化學和生命科學領域進軍。
杜邦在核心技術上成功的法寶是：在多個有潛力的領域內，聚力研發顛覆性的實用技術，最大限度地利用其技術領先優勢，提高競爭對手的進入壁壘，達到技術壟斷的目的。杜邦由此給我們的啟示是，企業必須立足於兩種需求來預測市場，即要在現實需求與潛在需求的基礎上，對現實市場特別是潛在市場進行深入調查研究，有序地推進科學研究和開發活動，也要在多個領域內，掌握多個具有商業前景的新產品和新技術，才能持續保持企業的核心競爭力。而忽視新產品的研發，過於依賴單一的方向，或者過分依賴單一的產品，這樣的企業隨時都有可能重複杜邦公司當年的失誤。
負債併購與衰敗螺旋
併購本身成少敗多，充滿了不確定性。如果併購方再以高負債率來進行併購，則負債併購將成為一種危險的遊戲。在這種情況下，併購這種本來是以小博大的資本之道，將演化為一種沉重的飛翔。高負債併購，將引發衰敗螺旋，這一點應當引起投資者的高度重視。
2000年以來，華源集團主要透過併購來實現醫藥產業的高速擴張。華源集團至被重組前，旗下有多家上市公司從事醫藥製造和分配。特別是在併購上海醫藥和北京醫藥這南北兩大醫藥集團之後，華源集團一舉成為中國最大的醫藥企業集團。但除了在2003年上海醫藥表現出較好的業績以外，華源旗下的醫藥板塊並沒有達到預期的目標。華源集團在醫藥行業的規模擴張，是建立在高負債併購模式之上的，如果利潤不能補償負債的成本，華源將不會越大越強，相反將會越陷越深。自2002年以來，華源旗下6家上市公司的長期資本淨值合計分別為-4 010萬元、-14 100萬元和-32 200萬元，呈現為不斷下降的負數。但華源醫藥產業的擴張對營運資本的需求卻有增無減。
長期的資本供應缺口和加速變壞的財務赤字，註定了華源醫藥走的是一條看不到希望的不歸路。這是一種加速下降的衰敗螺旋之路。真正引發華源危機的是幾十億元到期不能償還的銀行債務。就在華源事發前，華源領航人仍堅信能夠填平窟窿。但貸款銀行並不這樣想，他們看到的是這種下降的螺旋曲線，他們已經對華源的無效擴張模式失去了信心和耐心。在他們看來，如果今天討債還有可能討回一些利益，但如果明天討債，則極可能一分錢也要不回來。沒有什麼比失去信心而導致的恐慌更為可怕，華源就像多米諾骨牌一樣，轟然倒下。