但從1998年起，華源凱馬的利潤就開始逐年降低。這一情況，實際上源於華源在1996年進軍農機行業時，缺少對市場的深入分析。就行業發展趨勢來看，當時的國內農機行業開始走向低谷，農村市場對拖拉機需求萎縮。更重要的變化是，在1996年前後，以山東時風集團為代表的農用三輪車企業迅速崛起，農用三輪車不僅速度比拖拉機快，價格也比當時2萬多元一臺的拖拉機便宜。因此，當時的低端市場主要由新興的農用三輪車佔據，高階市場由大馬力拖拉機佔據，而傳統農機市場則逐年萎縮。華源旗下各農機企業大多以生產中小馬力拖拉機為主，在這種形勢下，剛剛誕生的農機航母面臨著生存危機。
關鍵資料來自哪兒
提高前瞻和預見性，必須要有關鍵性的資料支援。這些關鍵資料來自哪裡？
很多人認為，價值連城的關鍵性資料一定來自於企業的獨特渠道。有人把這些資料神祕化，認為這些關鍵性資料一定是出自成摞成摞的報告和總結。實際上，真正對決策起到關鍵性支援的資料，必須要用心才能領悟到。很多時候，這些資料來源於一些貌似毫無關聯的、不經意的資訊，它們常常成為對決策最有價值的資訊。有人說，這種資訊太難把握了。但事實證明，恰恰是這些看似難以把握的資訊，卻最有力地推動了決策。而且，只有那些天天用心思考的人，才能在瞬間把握住這些資訊中暗含的邏輯和關聯。這也是我們平時常常提到的“悟”，是用心苦苦思考以後的一種豁然開朗的頓悟。我們提倡做事要用心，就是這個道理。沒有用心思考，我們就很容易被資訊淹沒，即使看到、聽到、觀察到了非常有價值的資訊，也會視而不見。
杜邦在200年前開始從事火藥生產，主要也是用心捕捉到了關鍵性資料。1800年秋天，是小杜邦移民到美國的第一個秋天，他受法裔美軍上校、西點軍校的創辦人特薩德之約，去山上打獵。在打獵的過程中，他們幾次發現了獵物，但在扣動扳機時，火藥都在槍膛中發生了爆炸，差一點炸傷了手指。這時有人抱怨說：“這就是美國的火藥，質量如此糟糕！價格卻比英國貨還要貴好幾倍！”
這麼一句無意中的牢騷話，對正愁於沒有創業方向的小杜邦來說，真是豁然開朗！他頓悟到了當時火藥市場的巨大空間：歐洲火藥質量好，價格卻便宜；美國火藥質量差，價格卻要貴好幾倍。這一獨特的資料使他觸發靈感，產生了創業的念頭。如果他們能自己在美國創辦火藥工廠，生產出質優價廉的火藥，那一定會佔領全美市場，擊敗所有技術落後的對手。這一關鍵性資訊，竟然成就了杜邦以後的江山。
小杜邦是偶然發現這一獨特資料的嗎？實際上偶然中隱含著必然。如果小杜邦不時刻思考創業的方向，他很可能對這些資訊視而不見，頂多是發發牢騷而已。如果沒有這種頓悟，也許他創辦火藥工廠的時間就會被推遲，杜邦也許就沒有今天。
小杜邦的案例表明，只要非常專心於某一事業，自然就會盡心去搜集所需要的資訊，自然就會對所觀察到的資訊自覺進行推斷分析，直到最終作出正確的決策，這就是前瞻預見的能力。用心、觀察、思考、歸納，是形成這種能力的基本要素。
杜邦最初的成功，其決策資訊竟然來自如此偶然的一句道聽途說。這使杜邦人意識到，正確決策不能離開關鍵性的資訊的支援，而這些關鍵性資訊常常隱藏在一些不引人注意的獨特渠道中。為了能更有效地把握這些獨特的渠道，杜邦已經把對這種關鍵資訊的挖掘與把握，上升到了一種戰略的層面來考慮。杜邦新的經營戰略是：運用“獨特”的技術資訊，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；立足傳統特長的商品，發展新的產品品種，爭取鉅額利潤。
類似杜邦的這種案例，在創業史上還有很多。比如康師傅泡麵的成功也是如出一轍。1988年，康師傅創始人魏應行從中國香港轉道來到祖國大陸。他在各省尋找投資機會，他先是在大陸開發了一種食用油，當時的名字叫頂好清香油，但產品滯銷。後來，他又生產了“康萊蛋酥卷”和另外一種蓖麻油，但還是失敗了。3年後，魏應行幾乎賠光了他帶來的15億元新臺幣，準備打道回府之時，泡麵給了他翻身的機會。在一次出差過程中，魏應行因為不習慣火車食品，就自帶了兩箱臺灣產的泡麵，但沒想到這些泡麵引起了同車旅客的極大興趣，大家都覺得這種泡麵又好吃又方便。於是，魏應行一下子就把握住了這一關鍵資訊，大陸的泡麵市場空間非常巨大，一定可以大有可為。最後，魏應行四兄弟聯手合作，經過上萬次的口味測試，推出了“紅燒牛肉麵”作為主打產品，這就是現在的“康師傅”起家的經歷。