杜邦每百年一次大轉型，這其中的邏輯是什麼？杜邦為什麼要這樣做？
杜邦最新的進攻方向是農業與營養事業群，運營專案包括植物保護、基改種子、營養與健康，其中農業比例佔了較大比重。在2005年，杜邦這項業務的營業額達到了63?94億美元，增長率為2?48%。
杜邦的發展方向是要成為一家全球領先的、可持續增長的科學企業。根據這一定位，杜邦的戰略決策不單單是從一個行業的發展趨勢著眼，更強調根據時代的主流趨勢來確定自己進入的領域，找準最有潛力的空間，把握未來的消費取向，以此確定自己的進軍方向和業務組合。
在1802年，杜邦開始生產火藥。這時的美國正處於戰亂頻繁的年代，杜邦當年生產火藥，就是為了幫助美國贏得戰爭的勝利。隨著美國向西部的推進，修建鐵路、建設運河網、開挖煤礦、去加利福尼亞淘金，這些都對火藥的需求日益增加，杜邦也積極滿足其需要，並漸漸成了世界最大的火藥生產商之一。
在1902年，杜邦開始轉型，向化工方向進軍。因為杜邦認為，這時美國已經進入了消費者時代，美國經濟開始騰飛，如果想不被時代淘汰，就必須及時跟上時代需求轉變的潮流。為此，杜邦確立了“為美國消費者服務”的新目標，並全面轉向民用化學品生產，提供各種各樣、豐富多彩的高科技產品，提高美國人民的生活情趣和質量。杜邦還推出了所有參與新興休閒活動所需的配件用品，幫助美國人更好地享受生活。
在2002年，杜邦又一次大轉型，全力向以生物科技為代表的綜合科學進軍。杜邦之所以這樣做，是因為它認為隨著世界經濟走向生命科技時代，人們會更加重視身體健康和生活品質。在這一時代潮流下，杜邦只有積極轉型，才能不被新的時代潮流所淘汰。為此，杜邦全面向生物科技企業轉型，將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中去，透過雜交、嫁接，生產更多的既利於環保、又利於健康的新科學生活解決方案。換句話說，杜邦正以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，並以最少的資源去創造最高的價值。杜邦的所作所為旨在引發一場新的科技與工業革命。
從以上的大轉型可知，杜邦轉型的方向是有自己的邏輯的，絕不是什麼賺錢就做什麼。杜邦的發展邏輯取決於杜邦的崇高使命，就是把自己和時代的變化緊緊地捆在一起，200多年以來，從戰爭到和平，從和平到發展，從發展到騰飛，杜邦所做的正是依靠自己獨特的前瞻性和預見力，緊跟時代步伐，不斷地重複著這一簡單的基本邏輯。
相比於杜邦，華源有自己的邏輯嗎？其邏輯又是什麼？
華源是在1996年底準備進軍農機的。華源接觸的第一家農機企業是山東濰坊拖拉機集團總公司（下稱濰拖）。1996年12月，華源集團高層首次來到濰拖尋求合作。當時濰拖在全國大型國有企業中排名第297位，年營業額10億元，所產小四輪拖拉機佔全國市場30%的份額。在之後的一段時間，華源先後閃電般地考察了江蘇、山東的五家農機廠之後，提出了聯合組建股份公司謀求上市的計劃。這顯然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成為新公司的發起人，從上市中受益。本來未在華源考察之列的山東拖拉機廠，聽說要上市的訊息後，也主動和華源聯絡。就這樣，1997年5月，成立了第一家合資公司——山東濰坊華源拖拉機有限公司（下稱華源濰拖），公司註冊資本1億元，華源集團以現金出資7 000萬元，濰拖以淨資產摺合3 000萬元出資，其中包括廠房、機器裝置，外加評估價逾6 000萬元的600畝土地。1997年8月，山東光明機器廠以淨資產摺合1 800萬元出資，華源集團以現金4 200萬元出資，組建了合資公司——山東華源光明機器製造有限公司（下稱華源光明）。其他四家農機企業與華源合資重組的途徑大致相同，各廠主要是以廠房、土地等固定資產折價入股，華源集團以現金出資。這樣，華源農機產業鏈就迅速形成了。華源建立起的這一條農機產業鏈，包括了中小功率柴油機、拖拉機和農用車，呈縱向一體化的格局。華源對此信心十足，宣稱要“打造中國農機的第一品牌，中國農機的航空母艦”。1998年6月，華源集團牽頭髮起成立了華源凱馬，當月在上海交易所B股上市，華源集團持股36?74%，成為了第一大股東。華源集團亦因華源凱馬的成功上市，在國內農機市場聲名鵲起，其“重組＋上市”的手筆開始廣為外界稱道。