表1?12005年美國五大化工企業經營業績(單位：百萬美元)
企業名稱銷售額利潤銷售額增長率利潤增長率2005年利潤率
陶氏化學46 307?04 273?015?3%65?89?2%
杜邦化學26 639?02 329?0-2?7%-2?48?7%
PPG工業10 201?0776?07?2%10?57?6%
空氣產品8 251?1725?66?9%14?88?8%
羅門哈斯7 994?0700?09?5%38?18?8%
可見，杜邦已經具備了適應變化、持續成功的獨特能力。那麼杜邦這些獨特的能力是什麼，它是怎麼形成的？以杜邦為標杆的華源，為什麼不能成功模仿？接下來，我們從發展策略、資本策略和創新策略三方面來深入解讀。
跟著標杆好走路
大雁群飛，靠頭雁領航；艦群航行，由旗艦指揮。在行業競爭中，處於弱勢地位的競爭個體對行業老大的動向是非常關注的。這些弱勢個體，由於難以承擔創新的成本和風險，因此，它們常常以行業老大為標杆，“老大做啥我做啥”，跟隨行業老大不斷調整產品的結構和方向。誠然，這不失為一種省時省力的方法，但這種方法也存在著潛在的風險，在模仿的道路上佈滿了地雷。在後面部分的分析中，我們將看到，華源在跟著杜邦轉向的過程中，就是不小心踩上了這些地雷。
華源為什麼要選擇以杜邦為標杆，而不是其他？實際上，這並不是偶然的。因為華源同杜邦相比，兩家公司在主業上曾經具有高度的相似性。之所以這樣認為，主要是因為這兩家公司都曾經以紡織為主業。
華源前董事長在紡織部曾經有較長期的任職經歷，這一背景在很大程度上主導了華源最初的發展方向。儘管紡織業在國內已被視為“夕陽產業”，但華源還是收購了上海及周邊省份諸多的紡織企業，並把這些資產置入華源股份、華源發展這兩家上市公司，打造成紡織產業鏈條，並逐步形成了國內的紡織航母。
而杜邦的紡織部門也曾經是杜邦的核心業務。杜邦的紡織部門在出售以前，杜邦紡織纖維業務在全球銷售額達68億美元，佔其全部業績的20%以上。杜邦的董事長兼執行長賀利得承認，“幾十年來，紡織一直是杜邦的重要業務”。
可見華源與杜邦至少在2001年以前，都以紡織為主業，這種格局非常相似。更有趣的是，華源在興建中紡城過程中，華源和杜邦還一度合作過。時間追溯到1999年以前，當時華源與美國杜邦合資組建了杜邦纖維（中國）有限公司，主要是上馬2 000萬噸氨綸纖維專案，這是華源股份上市招股書的承諾之一。華源股份上市所募資金也大量投入合資專案。但遺憾的是，在合資公司中，華源僅持有10%的股份，獲利很少，而且作為小股東的華源，在合資公司中主要是做後勤業務，並未觸及核心業務管理，也未能分享核心技術。
華源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作過，因此，華源以杜邦為標杆，理論上是最合適不過了。杜邦深諳世界經濟的脈搏，而華源天生就熟悉中國的氣候，杜邦怎麼走，華源就跟著怎麼走，這實際上就是“大小豬博弈”的學問。
有人說，華源跟杜邦不僅在主業上相似，而且在轉型方向上也曾經驚人的相似。實際上，這並不是巧合，而是華源緊緊跟隨並模仿杜邦戰略的體現。在1999年以後，杜邦從與華源的合資公司中撤資，轉向醫藥行業。杜邦的這種轉向對華源的影響非常大。華源隨即也把戰略的目光轉向了醫藥。應當說華源的轉型，在很大程度上，是受杜邦的啟示，至少杜邦從紡織轉型醫藥，給了華源轉向醫藥的啟示和信心，並激發了華源組建醫藥航母的豪情壯志。
但跟著標杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的條件就是資金、體制和人才都要提供相應的支撐；也就是說，資金、體制和人才這三個輪子，必須要與戰略轉型的輪子同步啟動。華源當初認為，它從紡織向醫藥進軍，是有明確的參照系的，比如杜邦、巴斯夫、葛蘭素·史克等都是由紡織產業轉型而來的。但華源沒有深刻地認識，這些標杆也存在著難以克隆的地方，那就是上述的資金模式、體制模式和人才模式是難以克隆的。