在融資模式上，杜邦併購的資金來自於自有資金、股市、基金、銀行等多條渠道。而華源的併購資金卻面臨著如下瓶頸：一是自有資金不足；二是渠道來源單一，主要依靠銀行。華源的這種資本模式顯然無法克服以下風險，即當負債和利息高到不能承受時，或者當併購整合不能按時達到目標時，資本的輪子就會失去控制，而資本一旦出現問題，就足以使整輛戰車拋錨。
除了資金的瓶頸，在組織和體制上，華源也難以模仿。杜邦的組織是一種啞鈴形的結構，企業更多地關注兩頭，即更多地把資源集中在研發和採購銷售環節，而對於生產環節，則採取外包。同時，杜邦的企業組織結構高度扁平化，這樣有利於資訊的快速流動與反饋，使併購整合能以高效率運作。華源儘管也在組織架構上進行過調整，嘗試成立了若干事業部，促使組織結構扁平化，但組織和流程運作的高效，絕非是一日之功就能達到的。華源在組織流程上的能力，還無法對大規模的併購提供強有力的支撐。
此外，人才的瓶頸也是華源難以跨越的一道障礙。人才一般可以來源於以下兩個渠道：一是在人才市場上有豐富的人才儲備，企業可以透過招聘的辦法來彌補人才的缺口；二是企業內部具有高效的培訓和學習機制，透過內部培養和選拔，可以為併購輸送相應的人才。華源在這兩方面都難以做到，人才的瓶頸實際上構成了最大的風險。
不只是華源，對於任何一家企業，在模仿標杆企業進行戰略轉型時，都要反覆地審問自己：我在資本、體制和人才這三方面都做好充分準備了嗎？如果不能，那麼大規模地跟進就是盲目的，而盲目跟進極可能要付出高昂的代價，甚至會引發致命的風險！
盲目跟進代價高
“報告長官，敵艦本來駛向大西洋，但現在突然轉向，直襲我基地而來。”這句描述二戰海戰的經典臺詞，竟然會發生在杜邦的身上。
杜邦在近20年來，在戰略方向上，捉摸不定，已經連續發生了三次大的倉促轉型，如圖1?5所示。
圖1?5杜邦的戰略轉型圖
第一次大的轉型是石油業務的大迂迴。時間是在1981年，杜邦收購了大陸石油公司。為了這次昂貴的收購，杜邦開出了80億美元的天價，這次收購是當時美國曆史上最大的收購，這次收購使杜邦的資產和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意識到能源業務與其新的發展方向並不一致，1998年杜邦決定開始分離其所擁有的大陸石油公司。1998年4月，杜邦公司宣佈將生命科學作為公司的核心業務，一個月內，其股票上漲了12%。1998年5月，杜邦宣佈將大陸石油公司出讓，將獲得的收益用於成立一家基因研究公司。從介入石油到退出石油，杜邦用了17年的時間。但這17年，杜邦戰艦彷彿是走了一個大大的迂迴，從起點又回到了原點。儘管杜邦公司賣掉大陸石油公司並沒有遭受太大的損失，而且賣掉工廠後使杜邦有了相當大的收入，但這種倉促決斷，仍讓人覺得不可思議。
第二次大的轉型是醫藥業務的大撤退。儘管杜邦早在1964年就進入了製藥業，製造出了抗病毒藥物與治療巴金森氏症藥物，並於1982年成立了製藥公司。但真正大手筆進軍醫藥業務，只是近十幾年的事情。1990年，杜邦與Merck公司合資成立製藥公司。1998年，杜邦買回了 Merck公司持有的股份，而且開始逐步退出紡織業務。杜邦結束與華源在紡織業務上的合資，也是在這一時間。退出紡織業務後，杜邦大力發展醫藥業務，並作出了使全球醫藥市場重新洗牌的架勢。但杜邦很快發現，它的藥業行銷通路不佳。在2001年初，也就是即將迎來杜邦200年華誕的前夕，杜邦手起刀落，以78億美元把杜邦公司的醫藥運營部門出售給了必治妥施貴寶公司。目前杜邦對製藥業務僅保留兩項藥品 Cozaar與Hyzaar的所有權，並把全球行銷及製造專屬權授權給了Merck公司，只收取權利金。
第三次大的轉型是杜邦百年蛻變的轉型。這次轉型被杜邦人稱為每百年才一變的大轉型。在杜邦人的眼裡，之前杜邦在石油、醫藥、紡織的進退，雖然動輒以近百億美元的大手筆來操作，但這些都是為了百年蛻變而作的鋪墊。在杜邦人的眼裡，在杜邦真正稱得上大變化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一個百年的開始，公司生產火藥。二次是在1902年，第二個百年的開始，公司開始生產非火藥產品。三次是在2002年，即第三個百年的開始，公司重新定位。杜邦公司決定將其業務重組成5個“行銷和技術成長平臺”。這5個平臺是：農業與營養、塗料與顏料科技、電子與通訊技術、高效能材料和安全防護，如表1?2所示。