五星電器，目前在全國50多個城市開有130多家賣場，涉及江蘇、浙江、安徽、山東、河南、四川、雲南等省份，但對於北京、上海、廣州這類一線市場始終沒有涉足。隨著永樂、大中等同行被國美收至麾下，目前五星電器的行業排名已提至第三。不過，由於排行前兩名的國美、蘇寧近年的發展格外迅速，基本以每年200家店的速度擴軍，因此五星電器與前兩位巨頭國美、蘇寧的距離反而是在拉大。據悉，目前國美的門店數量在千家左右，蘇寧也達800多家，預計年內也會超過1000家。
值得注意的是，百思買自2006年控股五星電器後，並沒有憑藉強大的資金實力幫助五星擴張，而是堅持使用自己的"百思買"品牌新開店面，但其開店進度也相當緩慢，迄今在中國共有六家門店。這家公司正積極擴張，一年來新增7家門店，但百思買進來又怎麼樣呢？它在發展，蘇寧遠快於它。
繼2006年巨資收購中國本土家電連鎖商五星電器75%股權實現控股後，百思買於2009年2月將五星電器剩餘25%股權如數收至麾下。至此，起家於南京、曾位列中國第四大家電連鎖的五星電器已經變身為外商獨資企業。由於規模上的巨大懸殊，百思買對五星的全資控股短期內應該不會改變行業內國美、蘇寧雙寡頭競爭的格局，但百思買的一些經營理念還是值得國內家電零售行業借鑑。比如百思買對所售商品實行買斷經營、賺取批零差價，而不是像多數國內商家採取先貨後款、收取進場費的形式，這對於掌控上游資源的家電廠家來說或許更具有"攻心"效用。
百思買的產品結構有所不同，它是全球單一產品規模最大的家電零售企業，其通訊、數碼、電腦等產品的比例在60%以上。而國美產品仍然以傳統電器為主，目前在通訊產品領域的市場份額不到10%。蘇寧將加大通訊、數碼、電腦等產品比例，爭取未來佔到國美產品結構的28%到50%左右。在通訊、數碼、電腦等產品的零售業，仍存在著管理混亂、渠道眾多、無序競爭、售後服務差等現象，因此還存在行業整合機會。。
2006年8月，國家開發銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支援規模為8億元的首期貸款啟動額度，此舉是國家開發銀行首次向民營流通業進行戰略投資。因為從資本血緣上看，蘇寧電器是惟一有能力抗禦國外資本控制中國家電零售業的主力軍。
在中國市場整合全球資源
在龐大的市場和巨大利益的驅使下，跨國巨頭正在實現中國戰略的轉變，透過加強在中國市場上的本土化、獨資、研發、採購以及戰略調整等，目的也都是為了在這樣一個市場有所為，並希望能以此為根本再次發力逐鹿全球。
2006年5月，"三星&蘇寧營銷學院"在北京的成立，其合作模式成為當時企業合作戰略的一種全新案例。2007-10月，三星電子首席客戶官李在鎔造訪蘇寧電器總部，並參觀了蘇寧電器新街口旗艦店。被現場多達2000人的人氣給深深吸引了。李在鎔表示，在韓國根本沒有任何一家店有蘇寧旗艦店的巨大規模，無論是商場裝修檔次還是出樣和品牌之多，乃至每天的銷售量，蘇寧新街口店即使到韓國也是數一數二的。
韓國的LG為例，LG做的是傳統家電行業，也是一般人眼中的夕陽產業，利潤率極低。要謀求高利潤的企業通常會對其不屑一顧，但LG卻認準了該產業所具有的穩定的資金流量，並透過大力控制成本、降低產品不合格率、薄利多銷等方式迅速佔領了世界市場，成功打造出規模經濟，並實現了盈利。
2007年LG電子株式會社CEO南鏞率隊蒞臨南京造訪蘇寧電器總部，參觀了蘇寧新街口和山西路兩大旗艦店，堅定了LG集團將中國定位為全球核心市場的決心和信心，促成了一系列在華髮展戰略的達成，2008年10月份雙方合作"GG365"計劃，是定義為一年的戰略合作專項工程，覆蓋店面也設定為365個店，雙方就五大專案進行創新：店面位置最佳化、賣場改造、產品差異化、服務全面升級以及資料對接透明化。半年多以來，該專案取得了明顯的成效，即使受到全球性金融危機的影響，2008年，LG在蘇寧銷售增長率仍達到了30%。
2009年5月張近東領銜的高管團隊造訪LG總部，一個三年內聯手在中國市場"砍"下100億的巨集偉計劃浮出水面。僅在手機領域，2009年LG在中國市場投資就將高達10億元人民幣，總共釋出60款手機新品，其中有25款為3G手機，這個頻率相當於每週推出一款新品，其中絕大部分將在蘇寧進行**。
2008-3月擁有近百年曆史、且是目前世界上唯一一家專注於全系列白色家電製造商的老牌企業，惠而浦與蘇寧電器正式成為排他性戰略合作伙伴，也拉開了惠而浦空調產品正式啟動中國戰略的序幕。