蘇寧電器人員引進與培養工程的啟動，不僅為社會提供了大量就業崗位，也為蘇寧連鎖的超高速發展提供了各類人才，解決了大批次、標準化培養人才的難題，為企業後續良性的快速發展奠定了堅實的人才基礎。國家授予蘇寧"2006年度全國就業與社會保障先進民營企業"的榮譽，蘇寧的人才招募與培訓措施，有望成為中國企業尤其是零售業全面增強市場信心的一個風向標。雖然人才儲備一直是蘇寧引以為豪之處，但張近東坦言人才和團隊的建設依然是他"最為焦慮"關注的。
夯實基礎，強者更強
在普遍追求速度、規模的商業時代，企業能夠從狂熱的商業角逐中冷靜下來，轉向對管理的精耕細作，這體現了一種從容不迫和高瞻遠矚的態度。
在人力資源上，為有效支撐連鎖擴充套件，蘇寧建立了一套與企業發展規模和速度相適應的專業、系統、科學的人力資源支援系統，各級人事管理機構或崗位都有明確的責任，使人事管理計劃、決策、執行和監督都有相應的責任。蘇寧的員工總共分為10個等級，部長、經理、總監、正副總裁等，每個等級之間有明確的分工和隸屬關係。
家電連鎖零售的發展要依靠規模優勢，可是伴隨著規模優勢而來的往往是管理難題。100億級別的企業和1000億級別的企業，在規模和管理難度上並不是簡單累加。企業做大過程中的問題主要是企業家往往只關注業務大規模的擴張，而疏於對管理的關注，最後常常因滯後的管理體系無法承載高速擴張的業務規模而導致管理危機。火箭式上升、雪崩式坍塌的成長悲劇即是如此；或者，企業內外部環境已有重大改變，企業新的發展戰略亦已確立，然而卻沒有對現有的管理體系進行相應的調整和再造，以有效支撐新戰略實施，最終導致雖然有成功的戰略規劃卻沒有成功的戰略實施，進而不能達到既定戰略目標。
企業做大後往往會患上"大企業病"。企業如同人，年歲大了，身體胖了，鍛鍊少了，活力差了，就得病了。而事實上，由於業務規模的高速發展、日趨複雜，組織也隨之迅速膨脹，一不小心，膨脹到超過實際需要的地步，企業內部組織機構開始變得臃腫、人浮於事、官僚主義盛行，各種規則、潛規則林立，隱形文化超越於制度規範之上，權力衝突不斷，利益之爭重於責任劃分，新老人員矛盾激化，傳統思維與革新隔閡重重，在老化的狀態下，企業失去了創業時的衝動和**，喪失了青春時期的勃勃生機和活力，代之以步履蹣跚、老態龍鍾。
於是，管理部門不是越來越多地為業務部門服務，而是為自己服務，許多人只創造工作不創造價值。企業資訊不暢，管理成本不斷上升，而管理效率卻日益下降，整個組織失去活力。
任何一個組織，隨著規模的擴大，必然導致組織層級的增加和制度化，這勢必會引起領導者與員工之間的距離感，蘇寧也不例外，所以他十分努力地在制度的教條和自由溝通之間尋求平衡，防止與蘇寧其他高管之間出現思想障礙。
如何克服大企業病症，重振組織活力呢？
實踐經驗表明，解決大企業病的最好辦法就是組織再造，即根據企業面臨的新的內外部環境和新的戰略要求，重新明確企業內部的組織使命和發展方向，重新界定組織的功能與職責，在此基礎上重新構建符合內外部環境要求的組織結構，最佳化和規範組織的執行規則，建立和實施嚴格的考核激勵制度，使企業中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標和原則去調整自己，再造自我。組織再造的一大作用是組織中的許多人由適應所導致的疲憊、麻木、缺少**，轉變為不適應--由此帶來的壓力挑戰，從而激發潛能與活力。
韋爾奇給出的答案是：形成獨特的企業文化，重塑組織結構，去掉企業過多的脂肪，改善企業體質，以便對形勢的變化作出機敏的反應；徹底消除企業內的官僚主義.在他看來，"讓人們充滿自信地去變革和創新才是最最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那麼你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。"
蘇寧電器眼下這批高層團隊中，許多人都是1999年前後才進入到公司裡來的。上世紀90年代初跟張近東一塊創業的一些"老人"由於不勝任蘇寧擴張需要讓出了位子。現任集團總裁孫為民原先是南京一所大學裡教授管理的教師，而副總裁孟祥勝則來自於一家管理諮詢公司，他們兩人都受過嚴格的管理學的訓練，對建立完善蘇寧的管理體系起了巨大的作用。而範志軍，副總裁兼華東大區總裁凌國勝，副總裁兼華南大區總裁周曉章則是開疆擴土的猛將。其他幾位副總裁金明、任峻、卜揚等都是從學校畢業直接進入蘇寧的大學生幹部，都非常年輕。