張近東指出：企業不能依附於哪個人，如果依附於哪個人，那麼領導者睡覺都睡不著。關鍵是他/她能否為蘇寧服務，其次他的這種服務能力能否受到尊重。這是長期的問題，不能簡單的、片面的理解。這是所有企業發展的問題。在蘇寧的發展中，有很多人都在等待發展的機會，哪些人做不動了，就讓新的人嘗試。
在現代市場中，隨著遊戲規則的不斷完善和複雜，個人統治的成功並不能確保組織基業長青目標的實現。現代管理關注的是如何透過勞動分工、流程設計、績效考核、戰略規劃等科學工具來建立強大的組織功能，弱化個人的權威統治。本質上講，就是用制度來替代權力，用規範來取代感覺和經驗。這就意味著：要用"組織基業長青"的遠景來結束"個人權力統治長青"的慾望，從而將組織推進到科學發展的軌道上來。
蘇寧的快速發展，企業規模不斷擴大，達到一定的程度，個人的能力就無法包攬整個企業管理，這就必須依靠管理團隊和企業中的每一位員工去努力。"制度化"就是對企業各個成員行為共性的提煉，這些共性來自於共同的價值觀、共同的奮鬥目標以及企業成員與企業的共同利益。制度對與企業整體利益相背離的個體行為的約束，就是對團隊共同利益的最好維護。因此，推行管理制度化可提升蘇寧的團隊精神。
企業發展到一定規模後，企業員工的數量大幅增長，各種商業行為很多，不可避免地有少數品質差的人可能會利用各種機會挖公司的"牆腳"，損公肥私。制度化管理可提高企業管理透明度，讓那些容易產生腐敗的地方公開化，形成"防火牆"，一方面減少了公司的損失，另一方面也保護了企業管理隊伍的純潔性。
如今的蘇寧多達12萬名員工，有上萬個作業崗位，企業運作十分複雜。如何進行公開、公平的獎懲呢？採取了制度化管理的方式就能保證公開、公平地獎勤罰懶，優升劣降。這樣既大大減少了主觀性和情面的干擾，又使員工明確了工作努力的目標與方向。
張近東說："我們的問題天天都有，但是我們的解決方案也是日新月異，這樣就保證了我們在前進的道路上幾乎沒有遭遇過重大的挫折，我們有解決問題的機制。"
很多企業被一時的繁榮覆蓋，喪失了明辨是非和銳意進取的意識和能力，"亂花漸欲迷人眼"，簡單複製，盲目擴張；故步自封，思想僵化，把偶然當必然，把機遇當能力。於是，我們就看到了中國企業生生死死的一幕又一幕。
幾乎在每年大忙時，蘇寧總裁辦都會及時發文，號召公司上下領導幹部講"政治"，要求公司各個部門清醒認識現在公司在內部管理方面出現的問題，進一步整頓思想作風，強化制度意識，及時採取措施調整，加強基礎管理，保障連鎖發展、業務運營順利開展。
與此同時，蘇寧進一步強調：公司正處於快速發展期，不可能停下腳步等待某些掉隊人員，任何不能理解、貫徹公司意圖和要求的管理幹部，任何不服從公司制度、不服從公司指揮的幹部，無論職務高低，公司絕不姑息縱容！各級管理人員不服從公司整頓思想作風、加強基礎管理的，直接降職，情節嚴重者直接予以開除處理。
所謂清理運動，就是清理問題，清理流程，清理制度，清理人員。清理問題--顧客的不滿意就是工作的問題。清理問題就是以終端為核心，對阻礙終端工作前進的問題進行總結、彙編問題清單。清理流程--流程是解決問題的程式和方法。在蘇寧，清理流程就是要理順工作思路，理順部門與崗位之間的分工，簡化審批環節，強化、量化審批標準。清理制度--制度是流程操作的標準和規範，一般是清理公司已經下發執行的各項規章制度的執行到位率。清理人員--就是要圍繞組織架構，分清人員崗位職責，評議管理人員綜合素質，為進一步最佳化人員配置和任職、晉升及淘汰做準備。
只有在制度安排的框架下，組織行為才是最高效的。蘇寧向來以嚴格的制度化管理著稱，那麼，它是如何實現自身的制度化管理的呢？
在蘇寧看來，要實現制度化管理首先需要解決兩大難題，一是如何看待制度，將制度置於怎樣的地位；二是如何制定和執行制度使其真正發揮作用，起到效果。
一般來說，權力是組織為了實現組織目標而賦予的力量，因此，從原則上講，權力的使用必須符合組織的目標和利益。但是，制度是剛性的、公共的、惟一的，它一般不取決於特定的人，而權力是由個人掌握使用的，存在很大的彈性和不確定性。在現實中，一旦權力的使用缺少正確的引導和制度約束，就可能偏離組織的目標和利益，甚至成為個人牟取私利的工具。張近東在蘇寧鄭重提出"制度重於權力，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人"，並且帶頭將自己置於制度的管轄下，模範地執行制度，從而保證了制度面前人人平等，也達到了上行下效的效果。