為了保證連鎖經營所需的大量人才，解決人才培養及儲備的瓶頸,蘇寧始終抱著自主培養、長期扶持的態度，投巨資形成全新的人才大規模生產方式，對應屆大學畢業生、下崗職工和農民工等就業弱勢群體先後啟動了"1200工程"（每年招聘1200名應屆大學畢業生）、"百名店長工程"（每年培育150～200名連鎖店店長）、"百名經理工程"（培育100名中層以上經理）、"千名藍領工程"（培養千名具有較高技術素養與技能的基層作業人才），進行長期有效的培養，先後接吸收了6000多名應屆畢業生、數千名下崗工人和2萬多名藍領技師，形成了蘇寧員工團隊的主體，也成為蘇寧有效整合社會資源，與社會良性互動的真實寫照。
現在很多急功近利的企業不願意接收培養大學生，喜歡用熟手，有經驗的人，但在張近東看來，大學生的素質很高，而且可塑性強，雖然有些人會離開，但留下來的將是奠定公司人才結構的良好基礎，成為未來的中堅力量。張近東對大學生招聘的情結在10年後演變成著名的"1200工程"：每年直接招聘1200名大學生進入蘇寧電器，其中的戰略遠見是一以貫之。
2002年，蘇寧首度開始了面向全國的連鎖大擴張，先後進入到了北京、上海市場。由於急速的擴張，各地都在抱怨人才不夠，要求增添人手，但是總部已經沒有那麼多人抽調。於是蘇寧開始在社會上大量招聘人才。那個時候的招聘並不太關注人品和對企業的認同，而更看重他有沒有能力、經驗最好是拿過來就能用。"
但在實踐中，蘇寧卻發現這樣招來的人並不好用。他們在與同事的溝通、工作方法，甚至業績上都表現得很糟糕。蘇寧有自己的企業文化，有一套自己的做事方法。如果新來的人不能適應這種企業文化，做事的方法不符我們的傳統，那可能就會給我們的團隊造成極大損害。因為有這樣的經歷，張近東在一次會議上提出："一定要擯棄那種招之即來、來之能戰、現用現找、急功近利式的用人思路。"
這之後就誕生了蘇寧的1200工程。所謂1200工程就是大規模的大學生培訓儲備幹部的專案。早在2002年時，張近東就有了要從應屆大學生中招聘300名學生做人才儲備的想法。但當時的人力資源總監卻並沒有對此引起足夠的重視，結果只招來了30名大學生。他覺得那樣已經不少了，比之前每年招聘的大學生數量增加了一倍還多。結果這讓蘇寧的大規模人才培訓計劃推遲了一年。而這名人力資源總監也因此丟了自己的職位。
蘇寧按歷史經驗測算了一下，一個本科生兩年會成為一個部長，因此就按照提前兩年來預測，招聘2003年的應屆畢業生是以2005年公司的規模和需求來界定的。算下來剛好需要招聘1255個，後來就起了一個名字叫"1200工程"。第一屆1200工程的預算是3000萬，當時蘇寧還沒有上市，連鎖店的開建正急需大筆資金，但張近東只是在短短的5分鐘裡，就把3000萬的預算給批了。這3000萬的投入在後來為蘇寧創造的價值難以用利潤數字來衡量，其意義更甚於此。
1200工程的淘汰率相當高，差不多有一半左右的人會因為各種原因離開蘇寧。最早1200工程學員的培訓基地設在南京炮兵指揮學院，條件比較差，一些學生吃不了這種苦會自己選擇離開。此外，他們還要過蘇寧的"大忙"關。
在蘇寧有句話：沒有經歷過"大忙"的人就不是真正的蘇寧人。所謂"大忙"就是每年空調銷售旺季的日子。因為空調銷售火爆，一線的人忙不過來，1200工程的學員就被要求去幫忙。有可能會去做搬運工、清潔工，或者跟隨工人師傅到顧客家中去安裝空調。這樣的經歷往往都很艱苦。事實上，張近東的嗓子就是在早年創業的"大忙"日子裡喊壞的，至今都是沙啞。
第一期的"1200工程"計劃招1200人，最終進來的只有900多人，到2008還剩下300人左右。有些人可能會認為就只剩下這麼多人？可張近東原本想，能留200個就不錯了。為什麼呢？這是真的十里挑一。對於真正優秀的幹部，10個裡面能挑出1個，已經算多的了。只要有一個能夠成為真正優秀的幹部，他所創造的價值肯定要比那9個多的多！1200工程已成為蘇寧電器固定人才培養專案，既可解決公司發展的人才需要問題，也能支援就業，承擔更多社會責任。
蘇寧鍛造"1200工程"，目標在於透過全面、系統的培養，應屆大學生在2－3年左右的時間內，成長為集團中層管理團隊的核心骨幹，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。
從2002年"1200工程"一期至今，蘇寧電器共計引進培養應屆大學畢業生6500餘人，投入資金1億多元。現在，"1200工程"員工已經成為蘇寧各體系最搶手的人才，也成為蘇寧中高層幹部的最重要來源之一。