如何為工作"減負"以提升效率呢？答案就是B2B！從2005年開始，蘇寧電器就與三星透過B2B系統建立直聯。透過B2B，將實現包括訂單、發貨、入庫和銷售彙總等資料的實時傳遞、交流時，無論是蘇寧電器的採購人員還是三星的銷售人員，雙方將基於一個共同的銷售資訊平臺，決定採購供應和終端促銷，在技術上實現供應商管理庫存的功能。比如你買了一部三星的手機，蘇寧的內部管理系統就會生成訂單，經過安全系統會變成對上游供應商的指令，供應商會根據該指令下銷售訂單。而蘇寧和上游廠商的票據往來也都由系統自動生成。現在三星跟蘇寧的系統進行對接時，他們的供應部門只需要一個人就可以完成，而國內同行要做到這種對接，要投入12個人才能搞定。
目前，蘇寧電器已經與三星、海爾、摩托羅拉等大型企業建立了直聯的B2B供應鏈合作關係，供應商可以進入蘇寧電器的系統裡，隨時檢視自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場資訊，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種迴圈當中得到完善。這種B2B供應鏈管理不僅可以拉近上下游關係，甚至每年還可以為蘇寧電器產生1億元的收益。
蘇寧透過ERP系統不僅實現了企業總部、分部、配送中心以及售後服務等企業內部的資訊共享，而且實現了與包括三星、索尼、海爾、海信等企業的資訊系統無縫連結。2004年底，蘇寧與國內外著名供應廠商摩托羅拉、諾基亞、索尼、海爾達成協議，基於國際電子行業通用的資料交換準則ROSETTANET協議，建立訂單、發貨、入庫和銷售彙總的資料處理流程。是全國首家加入ROSETTANET聯盟的零售企業。蘇寧透過資訊系統加強了同供應商的協作關係，合作更加深入。
隨著家電製造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將逐步會共用一個倉庫或物流中心，並實現資訊的共享，到最後零售商主導整個供應鏈。蘇寧物流及資訊系統方面的經驗、優勢、持續投入以及與供應商和諧的關係將使其在未來的整合中處於有利地位。
在成功投入運行了南京、北京、杭州三個大型現代化物流基地後，09年蘇寧將同步在瀋陽、天津、北京、無錫、成都、重慶、徐州、蘇州、上海等地開工9個物流基地，同時計劃開發簽約16個物流基地，逐步搭建起覆蓋全國近千家門店的現代物流服務體系。根據張近東的規劃，未來幾年，蘇寧將在全國興建60家區域物流中心，實現全國現代化物流配送。
根據蘇寧測算，一個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元，投資規模相當於其全年淨利潤。當然，全國性的現代化物流系統建成後，必將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出臺了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
而蘇寧的競爭對手，國美電器也在物流方面擴大建設步伐。國美以大區制進行物流中心的建設，將在全國建立7個區域物流中心。國美選址上海青浦打造物流中心，佔地面積9萬平方米，總投資超3億元，這是目前家電連鎖企業自建的最大物流專案。
人才隊伍：以誠打造
早在發展初期，蘇寧就堅決摒棄家族式的管理控制方式，全力打造職業化的管理體系，並且及時將自身推進社會化管理的軌道上來，完成了民營企業的二次再生，順利地實現了企業從依靠個人能力、機會向依靠制度、贏利模式和戰略體系獲得持續增長的轉變。這一點很值得中國多數民營企業借鑑學習。
商業連鎖近來出現技術密集、人才密集的特點，連鎖事業的高速發展也面臨著人才儲備不足的窘境。2006年十一黃金週，蘇寧電器一口氣在全國同時開設了52家門店，創下家電史上連鎖發展的紀錄。
後臺的物流和資訊化建設是蘇寧電器發展的硬實力，但是蘇寧電器這艘航母的前行終究還是要靠高素質的人才來推動。一直以來，蘇寧電器在人力資本投入方面也是大手筆。高層親自判斷人才的能力如何。這個人到底適合幹什麼，哪些人適合當管理者，哪些人適合做助手，很多面試都是老總直接下去挑選，把人判斷完之後，這時候下面的人才去介入。有趣的是，這個程式似乎與很多企業的做法相顛倒了，而這正是蘇寧在實踐過程中總結出的寶貴經驗--老總看人的眼光和角度與下面挑出來的，是完全不一樣的，他們比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企業對人才需求。