最早蘇寧使用的是與武漢金力公司一同開發的一套ERP系統，是中國零售企業中首個擁有自主智慧財產權的ERP系統。它專門針對家電連鎖企業設計，能做到進、銷、存、送、裝一體操作。蘇寧在與金力合作開發這套系統之後，沒有簽署軟體使用的保密和獨佔協議，結果後來金力又將這套系統賣給了國美等家電連鎖企業。蘇寧率先開發的系統被推廣到同行中，成為行業標準，自身的領先優勢沒有有效發揮出來。
2000年，ERP管理系統成功上線，使蘇寧的物流、資金流、資訊流實現了大規模的整合，建立了有效的互控機制與互動機制，蘇寧在資產週轉、存貨管理上居行業領先地位，大大增強了蘇寧的內在活力。各種資料在現代化網路上實時傳遞、分析、處理，為採購決策和大規模定製提供了及時、準確的決策依據，把供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端使用者聯成一個整體，彼此之間的緊密協作得以變為現實，從而產生巨大的合力。
隨著連鎖體系的不斷擴大，蘇寧在2004年進駐全國60多個城市，擁有200多家門店，這樣的地域範圍和規模使得蘇寧在經營管理控制上的問題尤為突出。蘇寧開始感覺這套系統已經不能適應企業的發展了。
蘇寧以業務為導向的ERP管理系統適合各個分店打游擊戰，但不適合整合集團資源，實行協同作戰，導致蘇寧不能實現真正意義上的跨地區、跨公司的管理，不能在整個集團層面上調動所有的資源。系統不是以財務和人力資源管理為核心，而企業發展到目前的規模，採購與銷售的流程化管理越來越需要與財務和人事的管理相對應。蘇寧的財務和業務是兩套系統，相互之間並不能很好的聯通，這就造成了脫節現象，因為財務永遠是滯後管理的。企業在較小規模時還可以透過人工合成及時透過，但隨著資訊處理量的增大以及對效率要求越來越高，這種脫節便容易出現大問題。
比如集團需要了解整個集團庫存銷售的狀況，並讓庫存貨品在各個公司之間進行有效調配就無法透過ERP實現，需要總部進行大量的人工協調，而且需要人工查閱各種庫存。並且貨物不能用簡單的配貨的方式，而要顯示乙地賣出貨物，甲地買入才行。
而這一系列管理問題又最終落實到蘇寧如何實現跨地區運營，支援總部功能的異地運作以及支援諸多的運營創新，例如在北京採購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想，以及如何同國際規範化、標準化的管理模式接軌，在更高的層次上實現和供應商、消費者之間的整合運作。
資訊時代早已來臨，已經是現代企業建立競爭優勢的重要組成部分。資訊化的本質其實是管理再造，只有當業務、管理和技術完美地契合起來的時候，資訊系統才能發揮其強大的功效，最終升級為一種管理模式。因此首要課題就是對整個企業的管理模式、業務流程、制度體系進行全面升級，才能夠避免管理和資訊系統"兩張皮"的結果。張近東說："資訊系統首先要滿足企業現有的業務管理需求，但還需要領先於業務一小步，必須領先，但僅僅是一小步而已。"
從2004年開始，蘇寧就開始蘊釀這種改變，以進一步整合資源。2005年7月，蘇寧作出了一個重大決定，推翻現有的資訊系統，依照國際標準一步到位建立高度整合與現代化的資訊系統。引進SAP系統以進一步強化公司物流、資訊流和資金流的管理。同時，蘇寧選擇與能夠將管理諮詢和IT服務整合運用的最具實力的IBM作為資訊化實施的諮詢顧問公司。
德國SAP公司是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟體供應商。SAP/ERP系統以其管理整合度高、流程控制嚴密著稱於世，在世界500強企業中有70%採用SAP/ERP。但由於該系統對企業基礎管理要求很高，在中國推廣10多年，在中國大型零售企業裡一直缺乏典型使用者。
蘇寧將這次決策看成是建立未來競爭優勢的關鍵所在，希望以此破除資訊鴻溝，在高速擴張同時，穩健與靈活並舉，實踐"高效的中央集權"。為了配合管理諮詢專家的資訊系統改造，蘇寧投入的資源前所未有，成立了專門的專案組與其實時對接，為了確保專案始終處於高度機密的狀態，蘇寧要求專案組成員必須要和蘇寧簽訂專門的服務合同。
SAP系統實施後，將讓蘇寧和那麼多的合作伙伴之間不得不規範起來，這是因為以後就不是我們面對面的談話、討價還價了，而變成了計算機和計算機之間的對話，它們之間沒有什麼變通可言。對蘇寧來講也是想透過這一系統和供應商進一步達成這種快速的響應，以便嚴格地執行合同。