同時，蘇寧自己也用制度保證執行結算合同，結算人員嚴格按照公司系統所規定的課程表去上課，什麼時間結算，如何結算，計算機會自動顯示給結算人員，絕不能落過一天，想不給人家結算都不行。
這次的資訊化提升與2000年版的不一樣，那個時候是技術為運營服務，甚至讓路，資訊化必須以適應企業現實為前提，但這次不同，雖然蘇寧也與SAP和IBM反覆協商以解決蘇寧的現實問題，但從根本上這是一次資訊化躍進，而且是蘇寧管理上的一次躍升，是蘇寧全面邁向國際化管理的奠基性的里程碑式的戰略課題。
2006年4月，蘇寧SAP/ERP系統成功上線，創下全球零售業SAP實施規模最大、實施週期最短兩項記錄，不到9個月實現2.4萬個終端成功上線，這在IBM全球的ERP實施案例中也是首例。SAP系統啟用後，改變了先前供貨商鋪貨分散局面，形成了區域公司倉庫共享優勢，使得公司倉儲面積減少50%以上，庫存量降低20%～50%，存貨週轉率提高20%～60%。企業反應速度提高，商品交易時間縮短，節約了上下游的交易成本。
SAP/ERP系統是IBM的諮詢部門和蘇寧共同創造的零售業實施規模最大、實施週期最短的兩項記錄。隨著相互瞭解的加深和對中國零售業方向的共識，2007年6月雙方正式推出了獨家戰略合作的"藍深計劃"。蘇寧投入3億元，雙方在未來五年內開展一系列專案，在企業管理、流程變革、應用系統開發與IT管理等領域為蘇寧提供一整套基於資訊科技的整體變革方案。吸取上一代資訊化中的教訓，這次雙方簽署的是排他性協議，合作開發的應用系統是保密的，不能推廣。
IBM幫助蘇寧實現了企業內部系統的高度整合，為企業執行中不同的職能體系、不同的業務主題之間的系統提供了支撐；在統一、透明、標準化的制度流程基礎上建立的集中交易平臺和共享服務模式，先進的供應鏈管理系統直接聯結超過3萬家供應商，為供應鏈的兩端提供更有效的收入、成本和庫存管理。IBM認為，蘇寧的資訊化管理水平已經站在了國際零售業的前沿。
這種在資訊管理創新方面的戰略性合作對蘇寧發展的推動力幾乎等同於在資本市場上上市取得的突破，使得蘇寧能夠在競爭非常激烈的市場中不斷創造奇蹟，做到了企業架構靈活以適應激烈的競爭，透過降低成本以應對經濟形勢變化帶來的市場壓力。在資訊化系統的支撐下，加上SAP／ERP管理，連鎖店的一舉一動都在總部的適時監控範圍內，真正實現了全國一盤棋，實現了物流同步化。
這些做法極大地強化了蘇寧整個管理體系的精確性、集約性，在中國家電零售連鎖行業，如此高的資訊化後臺管理水平，僅蘇寧一家。據此有評論認為，蘇寧是中國零售行業中最像沃爾瑪的企業。
蘇寧率先在行業把資訊化作為企業核心競爭力之一來抓。每一次的資訊化工程都有蘇寧高層的強力推動。這顯然給整個企業傳遞了一個重要訊號：資訊化是蘇寧的一項戰略決策，容不得任何人有絲毫懈怠，甚至是"只許成功，不容失敗"，這就確保了企業上下對於資訊化的高度重視以及超強的執行力，為蘇寧資訊化的成功奠定了堅實的組織基礎。
企業管理的資訊化不是一次性的投資，更不是一勞永逸的工程，而是一個永恆的不斷提升的過程。在這個過程中，資訊化與管理相輔相成：一方面，管理對資訊化不斷地提出新的要求，促進系統不斷改良完善；另一方面，資訊化對管理不斷地提出新的適應性，要求管理不斷地創新，從而使企業的管理處於永恆完善中，有效支撐連鎖業的不斷髮展。
蘇寧從20世紀90年代初在行業內率先使用電腦開單據，到2000年最早全面實現資訊化管理，再到現今建立行業內資訊系統的標準，都走在了行業的前頭，打造出不容易被複製的差異化競爭優勢，許多同行隨之進行模仿和跟進，也許蘇寧比競爭對手早邁出的只是一步而已，然而就是這一步跨越了傳統商業與現代商業的分界線。蘇寧蟬聯國家資訊化測評中心中國商業零售業資訊化冠軍。
物流：連鎖的基礎
連鎖店的成功在於"連"與"鎖"，"鎖"即一個支撐全國分店平穩運營的後臺。沒有現代的物流配送，就談不上真正的家電連鎖經營。物流配送的水平，在一定程度上決定著家電連鎖經營的成功與否。張近東的理解是，強大的物流配送體系，是蘇寧連鎖經營體系的核心構成部分。
目前的中國零售企業資訊化水平低，物流配送成本偏高，造成零售成本增高。整個的家電裡面營銷的費用和成本大概佔整個產業中間的30%以上，或1/3以上都是營銷的費用，但是營銷費用中間，至少可以肯定的說有一半以上是不創造價值的，是增加我們之間的消耗和內耗，比如說由於對市場資訊的把握不準確，導致大量的庫存擠壓，由於對市場某一個區域銷售供應的問題，導致物流頻繁的週轉，無效的物流，渠道和製造商之間無論在中間的銷售環節，分銷環節，還是零售終端環節，存在人力資源廣告投入的重疊，這些都是整個行業裡面低效率的投入。