內部管理決定團隊執行力，後臺建設決定企業成敗。在不斷變革的家電業態中，依賴管理創新來降低成本，提高效率，增加顧客滿意度。
不是決策問題，是資訊問題
連鎖零售業的實質就是資訊流帶動下的物流運作，企業的競爭力取決於其商品和資金的週轉率。大半個世紀之前，管理大師彼得·德魯克就極富前瞻性地預言：資訊科技將改變整個商業形態。
1970年，當沃爾瑪投資3000萬美元建立全國的零售資訊體系時，當時的營業額僅有2.3億。那時，沃爾瑪只有10個超級市場和3個大型倉庫。當時包括山姆·沃爾頓在內的決策者都認為這不算是一個英明的決策。到1988年，幾乎所有的沃爾瑪商店都安裝了通用產品程式碼電子掃描系統，比另一家零售巨頭凱馬特要提前兩年。沃爾瑪是全球第一個使用衛星定位系統的零售商，用於支撐4200個連鎖店的配送。事實上，正是由於沃爾瑪當時戰略起點的成功，註定了它未來的成功。
張近東很早就看到，資訊科技的大量應用已經使很多跨國企業處於業務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等產業巨頭透過實施原材料網上採購和銷售系統的網上配送，使原材料採購成本和銷售成本下降達20%～30%，高的達到40%。麥德龍、家樂福、歐尚等連鎖企業的資訊系統很好地解決了管理面臨的地域分散、品種繁多、資訊處理量龐大等問題。正是透過對計算機網路技術的廣泛應用，跨國公司和處在全球各個行業前列的企業都在加速發展自己、迅速壯大自己。
"資訊化"已經成了所有商業連鎖企業發展戰略的核心競爭力，也成了連鎖發展的必經階段。中國零售業目前正在面臨著重大的變革，即從外向型增長為主向外向與內生增長並重轉變，從數量規模型向效益效率型轉變。在這一過程中，資訊化無論是在零售企業提升供應鏈效率，還是在實現精細化管理以及提高服務水平方面都發揮著重要作用。
隨著蘇寧連鎖經營在全國範圍內的規模擴張，管理的有效控制開始成為必須要思考的問題。如何實現整個連鎖體系的資訊集中控制？如何建立面向龐大客戶群的有效服務？如何提升和供應商之間的合作效率？如何根本性地提高與整合本企業的管理模式，以及資訊共享？從實踐經驗看，針對這些問題的解決，最有效的辦法就是透過資訊化管理來實現。
領導層的戰略眼光和推動意識對資訊化的成功至關重要。張近東高度重視管理的資訊化，認為從未來企業發展與競爭的角度看，資訊化是最為重要的，如果沒有資訊化的平臺支撐，制度化、標準化、簡單化是很難實現的，即使是透過人工的方法來實現，也是低效率、低層次的，缺少真正持久的競爭力。更進一步講，蘇寧在實現連鎖經營中，每天都遇到海量的資訊需要處理，如果沒有先進的資訊系統是無法應對處理的。
張近東說："零售行業已經是高科技行業，未來管理創新的載體就是企業資訊化平臺，這不僅是蘇寧維持和提高連鎖管理水平的有效途徑，也是蘇寧連鎖經營不斷髮展壯大的重要資源。"
在創業之初，蘇寧尚未建立電腦網路化管理體系，前臺的銷售管理和後臺的服務管理處於人工銜接狀態，一旦出現高峰作業和併發作業，就會導致脫節。
在前臺，顧客買空調流程較長，原因是人工開票的速度非常慢，導致顧客的流失和抱怨；與此同時，營業員看到顧客來就開票，其實不知道還有多少庫存，資訊反饋不及時、不準確。這些問題顯然制約了蘇寧的進一步發展，成為當時最大的管理瓶頸。在後臺，售後服務面臨著部門間協調的問題，常常會出現作業派單和銷單集中擁擠的情況。
張近東較早開始意識到人工管理效率低下，要想突破現狀，必須引入高效實用的高科技管理手段，正是這樣先進而務實的意識和對於企業資訊化的準確認識，使得蘇寧在商業企業資訊化技術應用方面一直走在行業前列，並且執行效果良好。
1994年，他在參觀日本、香港的一些公司後，親自推動蘇寧實現了業務的電算化運作，那是國內家電行業第一套基於DOS作業系統的售後服務管理系統。上線當年公司就實現了100%客戶回訪，並以此為後盾發展了售後服務網點。
為提高前臺銷售效率，1996年蘇寧和南京鼓樓稅務局聯合開發了銷售業務與財務聯網的開票系統，使得蘇寧成為國內零售業第一家電腦開具增值稅票的企業，
蘇寧真正對資訊化系統重視起來是在1999年12月正式進入綜合家電領域，開出新街口店的時候。由於新開大型綜合店，前臺的銷售過於忙碌，但和後面的倉庫並沒有系統相連線，作業主要還是用手工開票，倉管員拿到提貨單再交給送貨人員統一發貨。程式複雜，提貨單和庫存也沒法有效的對接，導致經常將貨賣錯。明明後面已經沒有貨了，可前面照樣賣了出去。與此同時，許多貨擺在後面卻賣不出去。張近東下決心解決這些問題。
為了配合蘇寧集團全國性的分銷體系、物流體系、售後體系的建立，支援其高效運作，蘇寧成立了集團資訊中心，建起全國性的企業資訊互動網路，來解決企業內部橫向的各業務層次和縱向的職能體系之間的資訊溝通問題，最終構成了企業內部的資訊交流平臺。
1999年蘇寧明確提出"E連鎖"概念，在當時，沒有行業先例，沒有可借鑑的經驗，張近東就根據蘇寧的需求來決定要不要上資訊化，如何上資訊化。到了2000年，他又推動企業開始全面推行管理的資訊化，並耗資3000萬元實施ERP管理系統。
縱觀中國企業的資訊化歷程，很多企業為了生存、發展需要，抑或是追隨管理潮流，紛紛上馬資訊系統，動輒投資幾百萬，甚至上千萬，很有魄力地推進企業資訊化，但鉅額投資並不總是產生現實成效，很多企業在上馬資訊化之後非但沒有換來企業經營績效、管理能力和水平的顯著提升，反而因為牽一髮而動全身的必要調整致使很多企業從原本正常有序的業務運作走向徹底的混亂無序。企業怨聲載道，最終半途而廢，
"不上ERP是等死，上ERP是找死"。媒體報道中國企業ERP不成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。很多企業和做ERP的諮詢公司打官司，說你給我做ERP，承諾做到什麼程度，現在沒有做到要索賠。這說明做資訊化有一個非常大的誤區，還沒有做到以使用者為中心滿足使用者的需求，然後就要求做資訊化，其實做不到的。這就是所謂的"資訊化悖論"。
事實上，連鎖企業在發展中遇到的問題是相同的。資訊化的成功實施必須要建立在企業現實的管理需求之上，而不是為了跟隨潮流盲目應用。企業管理沒有最好的模式，只有合適不合適，供應商的優勢、軟體的效能必須適合蘇寧的實際需要。
資訊化的實施工作是一項巨大的系統工程，牽一髮而動全身，需要企業各體系、各部門在統一的規劃下，協調一致地開展工作，如果只憑少數資訊化的專業人員推動這項工作是極為困難的。與此同時，上馬資訊系統投資巨大，必須下決心投入較大的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用。