服務標準以及服務專案制度化只是解決了服務內容的問題，要真正做好服務，對於蘇寧而言，一個龐大的網路是必不可少的。和蘇寧的門店網路一起，蘇寧的服務網路也慢慢搭建起來，逐漸形成了覆蓋全國的服務網路平臺。
隨著連鎖網路的建設，蘇寧服務網點同步推進。2005年3月，蘇寧啟動了"5315服務工程"，計劃在全國各地建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地。只用了3年時間，蘇寧就完成了建500個服務網點的任務。但是因為市場形勢變化太快，原來的500個網點已經不夠用了，按照2009年新開200個門店的計劃，蘇寧服務網點的數量將會增加到3000個，構成的服務網路可以深入三、四級市場。屆時，除了空調、彩電、冰洗等大宗家電外，數碼、電腦、手機等消費類電子產品均可現場為消費者提供各種家電維修服務。
將服務與消費者零距離化，是蘇寧服務網點建設的唯一初衷，隨著市場消費細分化特徵的日益凸顯，消費者對家電服務上的要求，也有了相應的變化。未來蘇寧的服務將朝著建設更多服務網點，更多物流基地，更專業化服務隊伍等方向發展，縮短與消費者之間的距離，專業、快速、優質將成為蘇寧服務的標誌。
在服務網路的構建上，為了確保售後服務網點擁有執行力和控制力，蘇寧在全國各地的服務網點大都採用自營方式，自己選址，自己找安裝維修人員，即使這樣做成本會高得多。蘇寧按照規模原則、響應速度原則、品類原則，綜合考慮自己的網點佈局。一個網點的規模不可能無限制地擴大，一個網點主任不可能管很多人，我們以前做過測算，一個網點主任管100人是比較合適的，再多就不行了，這是規模原則。
在服務網路佈局的過程中，蘇寧還扮演了家電售後服務整合者的角色。一直以來，國內很多家電企業都是自己做售後服務，比如海爾就提出了服務營銷的概念，在國內以外包合作方式建立了龐大的售後服務系統。對於這些廠家，蘇寧丟擲橄欖枝，提出對方所有的售後服務都由自己進行整合。一家企業在一個地方的銷售數量畢竟是有限的。蘇寧曾經算過一筆賬，在一個區域，一家企業的空調產品一年銷售2000臺以內，其售後服務網點是虧損的。而在許多市場，2000臺是一個比較高的數字。
但是，現在許多品牌都在蘇寧賣，這個品牌在這個區域賣了幾百臺，那個品牌在這個區域賣了幾百臺，蘇寧把這些整合到一起然後打包出去，就可以養活服務網點，而且網點的管理也可以做到規範化、標準化。以前沒辦法按照遊戲規則做，但現在有這個量，就可以把服務網點整合到一處。
服務網點整合受到了廠家的歡迎。原來，廠家的維修網點在當地是半死不活，現在一家有規模的企業做整合，向消費者提供更加規範的服務，它們何樂而不為?很多廠家覺得這個方法很好。
服務網點增加到3000個量級時，會出現人員的充足性以及管理上的問題。蘇寧以合肥、六安和東北的一些三線市場為試點，與當地相對比較強勢的維修服務點合作，把所有的維修業務打包包出去，對其進行相應的管理。網點能養活自己，同時蘇寧的售後服務、工廠的售後服務都由這些網點來完成。對於授權做售後服務的類加盟網點，蘇寧為其提供後臺支援系統，採用了人員輸出、管理輸出、技術輸出的合作方式。為了加強管理，蘇寧構建了前期培訓、資質認證、後期回訪、資訊監控、顧客投訴監督等系統化的控制體系，以確保類加盟網點提供標準化的優質服務。
在服務網點人才培養上，蘇寧一直堅持做"藍領工程"專案，要求維修技術人員參加蘇寧的內部認證以及國家認證。目前蘇寧的1萬名安裝維修工程師中，有1/3拿到了高階技術證書，2009年的目標是拿到高階證書的佔到一半以上。同時，維修工程師維修的品類也從傳統的家電領域向3C領域擴充套件。
未來，蘇寧欲逐步完善家電全品類的服務資質認證培訓考核，除國家現有的家電服務各項認證之外，蘇寧還將積極協助相關行業協會及部門，參與制訂家電服務認證真空領域的行業標準，積極推進國內家電連鎖行業服務再升級。未來蘇寧對於售後人員的培訓重點將放在個人的複合綜合服務能力上。同時具備多種品類商品售後服務的能力被行業稱之為"複合服務能力"。
除未來堅持走服務自營的路線外，蘇寧目前自有服務標準升級工程--優選精選、省心省錢、售後無憂、整體解決、滿意體驗之5S服務，涵蓋了消費售前、售中、售後的全過程，透過該創新全程消費體驗模式的實施，消費者可感受到更加便捷、優質、安心的家電購物過程。