蘇寧的後臺支援策略增加了運營成本特別是人工成本，增加了投資支出。在一定程度上影響了公司的擴張速度。但是從長遠看，蘇寧的策略是順應家電流通業物流整合的要求的。隨著國內家電行業產品同質化越發嚴重的現象，唯有堅持服務自營才是企業自身有別於同行、長效穩健發展的關鍵。
蘇寧在售後服務上堅持"專業自營"的方向，建立了具有雄厚實力的自有服務網路。目前國內傳統家電連鎖企業中，唯有蘇寧電器一家擁有自己近萬人的服務隊伍，其售後的範圍已經從原先的空調擴大到彩電、洗衣機、熱水器、電腦等全品類家電領域。有利於保證服務質量，也更容易得到供應商的認可。專業自營服務不僅是蘇寧服務質量的重要保證，也是實行差異化定位與滿足個性化需求的重要手段，還是蘇寧長期發展的重要利潤來源。
而國美主要採取外包或供應商自己安裝的策略。採取的租賃倉庫和實行車隊外包。2007年國美集團宣佈關掉43家店面。通常連鎖商家對關店都是非常慎重的，除非這些店的虧損已經不可忍受，看不到贏利的希望，否則不會關店。而與此同時，蘇寧"有限地關閉了幾家，基本都是租約到期無法再續造成的。之所以蘇寧的開店速度可以不斷加快而很少關店，是它的後臺管理髮揮了重要的作用。用總裁孫為民的話說，"蘇寧的後臺至少領先同業者三年。"張近東甚至認為，蘇寧的後臺並不比全球最大的家電零售商百思買遜色。
鑑於目前國內消費市場對於企業服務需求的不斷完善，鍛造一支具有較高"複合服務能力"的專業精細化服務團隊，是企業滿足市場的根本，不僅有利於企業自身獲得市場的口碑，同時對於廣大消費者來說，也是一件幸事。
蘇寧除了組織所有服務人員報名參加國家相關部門的從業資格認證，還在企業內部建立了服務技能等級資質認證機制。每年的3、4月及10、11月是蘇寧企業內部全國售後服務工程師春秋兩季定級考核的月份，每到這時，全國售後服務的技術人員都必須在集中接受封閉式的專業知識、服務技能及實際操作能力提升的培訓與考核，獲得各崗位資質等級證書後，方可返回崗位。
蘇寧的戰略目標是打造中國最優秀的連鎖服務網路。圍繞服務為核心的經營管理體系的建立，自2000年起，蘇寧經過三年多的實踐與摸索，到2003年底，一套思路創新、模式獨特的管理模式，即"以顧客為中心的終端執行體系"與"以終端為中心的管理控制體系"為核心的新的經營管理體系和全國服務網路最終形成，並進入全面細化、最佳化、固化階段。
最初，蘇寧根本沒有想過像IBM那樣把自己定位於向服務供應商轉變，從而透過服務獲取更大的商業利潤。法律規定，誰銷售誰負責，保障銷售是必須做的。當時，大多數廠家的產品質量參差不齊。張近東想，如果不把服務整合起來，可能會影響銷售，所以售後服務是蘇寧必須做好的。在保障銷售之後，服務實際上也是一種促進品牌的方式。提供服務的過程中，消費者會逐漸認可蘇寧，滿意度會逐漸轉變成忠誠度，他們會再次光顧。售後服務實際上是一個很好的品牌提升渠道。雖然服務可以創造利潤，但是蘇寧並沒有把盈利作為第一要素。
近幾年蘇寧才發現，售後服務的利潤空間還是比較大的。家電服務有兩類，一類是安裝服務，產品裝起來才能用，實際上這是產品的一部分，從這一點來說，利潤是很低的。真正的利潤來自維修。維修是有技術含量的。尤其是一些3C產品、數碼產品，它們對技術的要求比較高。因而導致產品的利潤空間比較大。而且，有些配件是專用型的，這在市場上具有一定的壟斷性。內地的服務到香港是很有競爭優勢的，香港以及境外其他地方都是收費制服務。中國內地消費者是以最低的價格享受最高階的服務。蘇寧如果在內地把服務做到口碑極佳，然後複製到其他國家和地區，那絕對是所向披靡的。
但是蘇寧並不認可維修利潤高的現狀。維修市場會快速發展，消費者換東西的機率比修東西的機率低得多。如果維修的利潤虛高，消費者會承受不了。透過集中採購，蘇寧把配件價格壓低，讓老百姓得到真正的實惠，讓整個服務價格和價格體系都降下來。
在服務營銷領域，蘇寧開始有意識地對良莠不齊的維修市場進行整合，透過組建自己的隊伍，自營服務，在維修市場提高自己的話語權，提出服務標準化概念，引導家電零售行業往標準化的方向靠攏。另一方面，蘇寧確立了薄利多銷的經營方針，逐步擴大自己的市場份額。以前蘇寧把保障銷售放在服務功能的第一位，將來可能會強調利潤。即便單位利潤率不高，但是隻要規模上去，總體利潤會很可觀。"