物流配送中心負責商品倉儲、配送。售後服務中心專門從事商品售後安裝、維修、保養。
客戶服務中心負責服務受理與監管。為統一顧客諮詢、投訴的受理並加強內部服務的監管，蘇寧建立了電器流通企業中首家以呼叫中心基站為平臺的客戶服務體系，對顧客的服務需求實現統一受理，"一個電話解決一切"。在企業內部，實現了對其他服務終端作業的統一監管。目前蘇寧在全國29個城市建立了客戶服務中心，擁有400多個服務區，5000多名員工，日最高資訊處理能力達到18萬件。
蘇寧SAP/ERP系統平臺的建設投入巨大，不過，產生的效果卻是驚人的。對於服務產品、服務網點的系統管理，如果以行業內原有的人工方式監管的話，需要不斷巡查，但監管效果並不好，可是如果以資訊化系統做管理，情況則完全不一樣。
某一外包服務網點的需求資訊透過網路連線上蘇寧的系統，蘇寧系統派單給接受過蘇寧培訓並獲得認證的服務人員。當服務人員接到具體工單之後，透過下發的類似於手機卡的STM卡，服務人員的手機會接受到這張工單的具體資訊，例如某某使用者、電話號碼、什麼時候約定上門等等。當服務人員登門服務後，需要向系統回覆一個簡訊息。這樣，一個外派維修安裝服務的工單花了多長時間、收了多少錢、有什麼特殊情況等等，都可以在系統上反映出來。盯查系統的工作人員上午一次、下午一次與客戶核實。而到了晚上，所有的系統派單都要有結果，如果沒有結果，就會被認為是作業不良，不符合蘇寧的服務要求。而對於有結果的工單，客戶服務中心會在24小時內全部進行回訪。
對於不同的服務情況，蘇寧會採取一定的獎懲等管理手段。系統會根據滿意度、完成率、銷單率等資料設權重新排序，而排序系統會對做得好的網點進行派單優先，使其有更多的業務，並且採用不同的結算係數，促使各網點提高服務質量。
作為"看不見的蘇寧"，後臺管理系統不僅改造了蘇寧的業務流程、運營模式，也極大地提升了蘇寧的服務質量以及服務的想象空間。依託於SAP/ERP管理平臺，蘇寧的服務產品將更為豐富和更有競爭力。商業一直是勞動密集型的，現在我們希望把它變成技術密集型。
依託SAP平臺的CRM系統，蘇寧在南京建起有500個坐席的全國性呼叫中心。坐席的數量在今年8月將增加300個。這個呼叫中心承接全國29個大區的呼入，可以處理其所有的諮詢，包括安裝預約、送貨預約等。同時全國所有的撥出、服務質量回訪、跟蹤等也都在這裡完成。
呼叫中心目前最高受理量達到3萬個，回訪最高量達到2萬個。呼叫中心受理的資訊透過平臺傳送到蘇寧的各個門店及服務網點。憑藉對全國會員消費服務資料的共享，蘇寧的每個客戶服務人員能在5秒鐘內查詢到每一個顧客的資料和資訊，可以完成銷售、運送、安裝、維修、諮詢以及回訪等全部流程的資訊處理。大大提高了受理效率。從前臺進入的電話5秒鐘內就能得到響應，10分鐘後臺的工單做出響應，接通率達到99%。這個平臺有著快速的反應速度，從整體上解決了服務需求的接受與反應問題。另一方面，其功能也逐漸拓展到資料庫營銷、市場調查等各個方面。蘇寧一直堅持的顧客電話跟蹤回訪每年都超過5000萬人次。如果在這些資訊的基礎上進行精準的資料庫營銷，營銷成本將會很低。
不惜千金，自建後臺服務
蘇寧在業內是比較典型的採用自有後臺服務體系的企業，立足服務品牌的定位，堅持"自建體系、自主管理"的方針自營安裝和售後服務，更加傾向於自建倉庫和車隊。
家電零售企業發展初期，為減少運營成本，大多選擇服務外包的方式以利於企業快速發展，但家電渠道企業越往後發展，服務將越成為核心競爭力，不注重服務建設的企業註定會被市場淘汰，而針對目前國內家電服務行業中良莠不齊的現狀，家電渠道企業擁有自己的服務團隊不僅是對消費者負責的表現，更是洗牌目前國內家電連鎖企業服務外包及不規範經營的必要之舉。
在支撐體系的佈局上，國美的戰術是強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速和最大程度地獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，國美會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後臺。
而蘇寧每到一個城市，一般只佈下一個點，然後轉身去搭建管理後臺，直到平臺完成到足夠支撐運營之後，蘇寧才會再回過頭繼續在同區域開店。2005年，蘇寧基本上處於拉一張覆蓋全國的大網的過程，原有物流、服務體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設點的同時還要籌建新的管理平臺。