八、用服務打造口碑
蘇寧的核心競爭力不是營銷，而是一套綜合服務體系，不論是面對消費者還是上游廠商都需要服務。廠商各自扮演好自己的角色，市場方能協調發展。
服務是連鎖企業的唯一產品
對於零售行業來講，無論是廣告還是會員制及各類促銷都不是核心競爭力，服務才是零售商惟一的產品。這句話現在已經成為行業共識。蘇寧練就的"至真至誠，陽光服務"的理念也得到了越來越多消費者的交口稱讚。"至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧唯一的產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。"這是蘇寧的服務觀，也是蘇寧的企業基本法之一。蘇寧電器堅持走差異化的戰略路線，透過提供差異化服務區別於競爭對手。沿著"內生增長"途徑和奉行差異化服務戰略，
在蘇寧的發展線路中本著"服務是蘇寧唯一的產品"這句話，走過了一條從被動到主動，從自發到自覺的道路。創業之初的"先賣貨，後進貨"起，張近東就深刻地認識到了服務的價值，深知服務環節是顧客滿意的關鍵所在，要想長遠發展，蘇寧必須走進客戶的心裡，並深深紮下根。張近東從此始終不遺餘力地打造蘇寧服務體系，使之成為蘇寧的核心競爭力。蘇寧通過後臺建設的不斷完善，形成了快捷的購物流程，準確的配送方案，及時的售後服務，24小時的客戶呼叫。
不抽顧客一根菸，上門帶鞋套，雖然是小細節，卻很讓客戶感動。但是服務成本佔整個人工成本的40％，對供應商來說，他們希望服務由當地的家電商去做，原則是誰經銷誰負責。張近東說，售後服務雖然也賺錢，但是很辛苦，而且利潤也薄，但是必須要做下去。
即使是1993年以後全國的批發企業蜂湧至寧海路求貨的時候，蘇寧依然保證準時給顧客安裝到位，並按國家保修規定提供上門維修服務。至今張近東都認為，蘇寧能夠在那場空調銷售大戰中脫穎而出，成為江蘇省知名的空調銷售企業，專門的售後服務在這場戰役中功不可沒。
嚐到了甜頭的張近東從那時起，意識到服務有可能成為蘇寧的獨特長處，愈加重視使用者服務工作，從此不遺餘力地打造蘇寧服務體系，使之成為後來蘇寧的核心競爭力。
1994年，蘇寧成立了專門的售後服務部門，開始了由工程部向售後服務部的全方位轉型：從單調的安裝維修轉變成為集安裝、維修、上門設計、免費保養於一體的綜合性、高附加值的售後服務體系。
新的服務中心面積達500多平方米，張近東對服務的重視可見一現。不但面積大，而且管理愈加規範。蘇寧對所有使用者資料和售後服務進行嚴格的作業管理。所有的工人都需經過嚴格的培訓、考核後方可上崗，同時公司制定了一套嚴格的管理制度來規範工人作風，安排專人負責抽查，以及時發現問題，改善和提高蘇寧服務的質量和水平。
伴隨著公司規模的不斷擴大，零售業務對蘇寧利潤貢獻的比重上升，為方便消費者購買，蘇寧在南京市開闢了多個連鎖專賣店。銷售方便了，服務工作的方便性便提上日程。蘇寧不斷擴充在南京本地的服務隊伍，在整個家電服務行業，蘇寧據說是第一個提出建設連鎖服務網點的商家。
1998年，售後服務中心確定的網點選擇標準是：以騎腳踏車到客戶家半個小時為半徑，使工人花在路途上的時間得以減少，要進入居民社群，貼近使用者。原來的管理和作業都在大方向那一個點，後來就想把服務管理和服務作業分開來。南京一共建10個網點，大方向開始成為一個服務管理中心，安裝維修的單子每天從這裡分送到10個網點。
那時公司還沒有上ERP，都是靠員工騎著車子全市跑，把材料、需要的裝置包括售後單送到各個網點，各個網點的主管分配單子給工人。在規範化的要求下。工人們每天早上開晨會，穿著統一服裝，列隊進出網點出發去使用者家，當天再回到網點交單。進出車輛也都貼著蘇寧的標誌。他們每天的一舉一動都會引起居民的好奇與興趣，將蘇寧的形象一點一滴滲透進更多人的心裡。蘇寧規定工人當天必須交單，當天有要求有結果。與海爾後來廣泛宣傳的"日事日畢"管理異曲同工。
這時的蘇寧已經開始重視體系管理。在張近東的要求下，《蘇寧售後服務管理手冊》出籠，連同安裝維修的操作規範一起，克隆到各分公司，增強了蘇寧服務的統一化、規範化，更加強了蘇寧總部的管理力度及分公司服務管理的可操作性。
從此之後，蘇寧確立以服務為本的理念："服務是蘇寧的唯一產品，消費者滿意是蘇寧服務的終極目標"，"至真至誠、蘇寧服務"。在實踐中蘇寧已然把服務提升至戰略層面，蘇寧服務不僅成為蘇寧最強大的競爭力和競爭優勢，而且成為一種品味、一種精神、一種境界，一個標杆。
最為可貴的是，在轉型過程中，蘇寧仍然堅守著自己的價值觀，為顧客提供更好的服務。
1998年，我國長江流域遭遇了特大洪災，洪水過後，天氣迅速變熱，正是空調銷售的大好時機，蘇寧也為此進行了大量的準備工作。大搞空調節，結果賣了一天就接到了大量顧客的投訴，說售後服務不到位。徹查之後，張近東發現，原來售後部門擅自改變計劃，不但人手不足而且銷單也不準確。張近東震怒了，他對售後服務經理大發雷霆："如果我現在手裡有槍，如果說殺人不犯法，我真想把你給斃了！"
緊要關頭，方顯英雄本色。張近東立刻做了決定，從第二天開始，所有當天銷售的空調安裝預約推遲到10天以後！這一舉動實際上等於放棄當年的空調市場，因為當時正是一年中空調銷售的最好季節。
很多員工都傻了：張總難道不想做生意了？那可是空調銷售的黃金時節啊。每天高溫三十六七度，使用者都急著買回家降暑，一聽說要10天之後才給安裝，很多人都轉身去了別的商場。張近東絲毫不理會大家的爭論和抱怨，調集了公司所有人員來處理單子，並且對使用者進行電話回訪。同時，他還向廠家求助，調來了工廠的維護安裝工程師，以解燃眉之急。
那幾天，幾乎所有員工每天只能休息兩三個小時。經過努力，原本需要10天的工作，3天就完成了。這次的教訓使得大家終身難忘，就是從那時起，"服務成為蘇寧的唯一產品"、"至真至誠，蘇寧服務"的口號成了全公司的經營理念。
正是因為這件事，蘇寧贏得了廣大消費者的認可和信賴。以此為始，在南京市民心中，蘇寧的服務形象深深紮下了根。以致今天，很多南京人提起蘇寧，首先提到是他們的服務。甚至有你偶遇的計程車司機都自豪地說，他家的電器除了熱水器外都是從蘇寧買的，即使有的商家可能價錢更低些也不想換了，因為都已養成習慣了！
雖然蘇寧把服務當作產品來做，可是服務畢竟不同於實體產品，服務標準化就是一個必須解決的難題，否則推出的服務一定會在執行中走樣。為了實現標準化服務，蘇寧將自己的服務標準直接量化處理。比如呼叫中心接顧客電話時，"快速、迅速"標準量化之後就變成了鈴響三聲，或者說6秒鐘之內。比如裝空調時打牆洞的角度，也有可測量的標準。
蘇寧在其內部推行可測量的服務標準，另一方面蘇寧也藉助消費者的力量監督自己的服務。消費者怎麼知道這些標準?一是向消費者進行宣傳，二是透過服務監督卡。蘇寧會不定期地推出服務監督卡，上面有服務標準，告訴消費者蘇寧最主要的幾項工作應該是怎樣完成的，應該把服務做到什麼程度，讓他們監督。"
21世紀初，蘇寧鮮明地提出"陽光服務"的口號，在蘇寧連鎖開疆擴土的過程中發揮了強有力的作用。2005年12月，蘇寧領取了由中國質量認證中心頒發的ISO9000服務體系國際質量認證證書，成為首家透過該項認證的國內家電連鎖企業。
蘇寧在推行以服務為核心的戰略管理程序中，經歷了不斷調整的過程。目前蘇寧已經構建了一個穩定、固化的矩陣式組織架構，以連鎖店、物流配送中心、售後服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎平臺，專業職能管理與地區管理相結合，形成了一個穩定的執行架構，這是一箇中心兩個同心圓服務網路管理體系的核心平臺。
連鎖店承擔商品的現場展示、銷售與服務。目前蘇寧正在將全國各地的第二代傳統綜合電器連鎖店升級為第三代以家電、通訊、電腦為代表的3C連鎖店，並根據區位不同與顧客群體不同，蘇寧將店面型別劃分為旗艦店、中心店與社群店。在佈局上確保顧客能夠就近方便購買到所需要的產品，將服務滲透到顧客的身邊。