從實踐看，蘇寧大量旗艦店的開設是非常成功的，受到了供應商的歡迎，導致其進場費、展臺費、廣告費等收入大幅提高，這是蘇寧2005年平均單店收入最高，同時其單店收入中開源於銷售收入以外的收入達到334萬元，而國美和永樂只有78萬元和141萬元。國美在大城市領先一步，蘇寧在三四級市場領先一步。
從蘇寧電器與國美電器2007年年報主要財務指標的對比中，我們也可以看到國美電器2007年淨利11.27億元，總店面數726家（國美只有一部分店面被裝入了上市公司），單店產出1552.34萬元；蘇寧電器2007年淨利14.65億元，總店面數632家，單店產出2318.04萬元。蘇寧電器的單店產出高過國美電器約765萬元。事實證明，蘇寧的"內生增長"確實取得了良好的效果。2007年度，蘇寧主營業務營收達401.52億元，較同期增長55%，利潤總額達22.4億，增長93.42%；即便是在波譎雲詭的2008年，經歷了金融危機和各種巨大自然災害之後，蘇寧電器的淨利潤仍然以50%的速度增長。這句話成為張近東對蘇寧發展的階段性"總結""按蘇寧的節奏跳舞，我們的心態良好。"
2008年3月26日，在蘇寧電器主辦的"中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會"上，蘇寧刻意強調了與競爭對手發展模式的差異，認為業內企業已經逐步在發展模式上出現了分化。張近東表示，國美與蘇寧在很大程度上"貌"似，成長環境上"神"似，但實際上兩家公司存在著相當大的差異。他認為，經過10年發展，家電連鎖以規模化發展為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，中國家電連鎖將邁入"後規模化"時代，業內企業必須考慮全新的可持續發展模式。依目前來看，兩大家電連鎖巨頭已分化成內生增長和外延增長兩種截然不同的發展模式。而相對於國美熱衷於併購的外延增長模式，蘇寧則苦練內功，以求"內生增長"。
事實上，在國美近年來大肆收購永樂、大中、三聯商社等公司的同時，蘇寧顯得非常"安靜"，一直在自己和自己跳舞。不斷開新店，不斷壓縮成本提高淨利潤，蘇寧在張近東的長遠規劃中默默前行。面對與國美的對峙局勢，張近東表現得自信滿滿："家電連鎖是一個不能投機的行業，要堅持每一步都走得踏踏實實，這需要時間和耐力。""一加一不一定等於二，也不一定大於二。從公開的資料看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。我知道我們能贏，我要的是長遠的東西。"
有容乃大，以柔克剛
黃光裕的被捕是2008年秋天最吸引人的話題，無數相干不相干的人紛紛以談論他的經歷為快。黃光裕怎樣成就大佬地位？這與旗下家電零售和房地產業務的擴張有著直接的關係。國美電器從2004年不到200家門店發展到現在的1300家門店，年銷售收入超過1000億元，其利潤主要來源於向供應商收取進場費等收入。
2004年起的4年期間，黃光裕掌控的國美電器合併永樂，收購大中電器、三聯商社，透過併購不斷拓展領地。除了在家電連鎖方面大肆擴張，黃光裕把家電零售帶來的大量現金流投入商業地產以及投資業務臺。目前，黃光裕已經控制著國美電器、中關村、三聯商社3家上市公司，透過家電連鎖與房地產業務在上市公司之間的資本運作，其從資本市場也獲得大量的財富。
美蘇既獲得規模快速擴張，又保持強勁盈利能力，根本原因在於其商業模式實質上是一種"類金融"模式。國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3-4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金，並形成"規模擴張-銷售規模提升帶來賬面浮存現金---佔用供應商資金用於規模擴張或轉做他用---進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金"這樣一個資金體內迴圈體系。即是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金並透過滾動的方式供自己長期使用。
這一商業模式的核心支撐點是國美帶有壟斷特性的渠道資源。源於經過幾年的快速發展，這兩家公司已形成全國性的銷售網路佈局，其渠道漸漸成為家電及電子產品到達消費終端的主要通路。繼續擴張已成為國美的既定方針，黃光裕宣稱要在2008年達到1200家門店的規模，意在打壓對手，儘快佔據最大市場份額；認為未來"一統天下"後，自然可以提升銷售額和利潤率。
但這也許只是一廂情願，單店利潤下滑已影響國美整體盈利，而銷售額下降則造成回款週期加長，資金週轉放緩。利用資金快速週轉過程中產生的"沉澱資金"，曾是國美的一個法寶：國美從廠商進貨，支付的則是三到六個月期限的銀行票據；如果銷售暢旺，回款迅速，則國美始終可以穩佔大量現金流。這部分資金在財報中屬於"應付賬款"，實則可以靈活運用。大量"應付賬款"流向國美電器體系之外，投向房地產、證券等耗資巨大的領域，這已成為業界共知。"這些應付賬款好比免費資金，要被調去做更高收益的投資。