蘇寧此舉並非盲目地增加"體重"，而是以資源整合為主，從而提升蘇寧單店的經營質量，凸顯整個蘇寧連鎖體系的規模效益。蘇寧將南京部分管理職能平移上海設立管理總部，統轄滬、閩、贛、浙4地，與國美華東區及永樂所轄市場對等競爭。
國美電器總裁陳曉預計，國美將在兩個月內完成對大中的整合。然而，時隔一年多，大中電器目前卻要關閉4家門店，其中還包括一家經營面積達1萬平方米的旗艦店。"如果不能選到合適的店址，那大中也有可能在今年不開新店。"這也是大中電器在今年的重要開店原則。對於國美來說，這自然是極不情願看到的局面。
國美之所以收購大中電器，是看重其在北京市場整體上呈盈利狀態的61家門店。以36.5億元的收購金額計算，國美為大中電器在北京的每家門店平均支付的收購成本約為6000萬元。在支付高昂代價之後，國美和大中電器在北京市場擁有117家連鎖門店，為當時蘇寧在京門店總數的3倍左右。
國美本以為能夠透過收購大中電器在北京市場全力壓制蘇寧，不過，實際上去年國美在北京的發展速度卻比蘇寧慢很多。國美在北京僅新開了8家門店，而且還關閉了好幾家經營業績不好的老門店。
對於目前門店總數為65家的大中電器來說，還要再關閉3家門店，因此一年之後門店總數實際上基本未變。而去年蘇寧在北京新開了14家門店，使得目前蘇寧在京門店總數已達50家。也就是說，蘇寧在北京的門店增長速度要比國美快好幾倍。
在目前的家電連鎖零售市場，新開一家經營面積比較大的主力店合計1200萬~1300萬元。"以此標準計算，蘇寧在北京去年新開14家門店僅需不到2億多元，今年計劃在京新開20家門店僅需2億多元。蘇寧的這種開店成本計算方法還只是"桌面上"的，如果考慮到零售商開店時供應商給予的進場費、促銷費、裝修費、媒體廣告宣傳費等各種支援，實際開店成本還會低不少。
與國美收購大中每家門店平均支付6000萬元的代價相比，蘇寧新開一家門店僅需1/5的成本，那國美算是冤大頭嗎？
對此，國美聲稱，不同企業對大中的價值判斷有不同標準，"大中品牌價值"和"收購大中的時間成本"是當初國美製訂收購價格的主要考慮因素。
國美收購大中電器之後，關閉了一些重疊嚴重的門店，接手大中電器過程中又發生管理團隊重組、管理制度變更、企業文化磨合等，更棘手的是：大中電器與國美目前在北京市場上甚至也是"競爭對手"，雙方在廣告促銷、爭搶客源等方面互不相讓，發生"內耗"。國美併購大中的整合效應還沒有體現出來。
2008年第一季度季報顯示，國美在香港上市的746家門店當季營收達121.76億元，比上年同期增20.7%；而競爭對手蘇寧662家上市門店，實現了當季營收為126.38億元，比去年同期增長41.95%。上市門店較多的國美反而營業收入不如門店較少的蘇寧。
就在人們紛紛為"大中事件"熱烈討論的時候，蘇寧董事長張近東在《中外管理》首度對外表態：得大中者未必得天下！並高調透露了"超越國美"成為"行業第一"的雄心："蘇寧做的到底是對還是錯，1年以後就能見分曉。北京只是區域性，而我們在全域性上已經形成了優勢！3年內，蘇寧將全面'領跑'行業，不僅是企業規模上的領先，而且是在品牌、網路、規模、效益、管理、後臺、服務、工商關係等領域內的全方位領跑。"
從國美具體地理策略看，採取的是"區域性集中佈局策略"，主要表現為網點集中佈局在大中城市，併力圖上大城市取得領先地位；國美專注大城市的發展策略有利於其知名度的提高，物流配送的要求相對較低，規模效益更加明顯。從短期看，國美的這種策略比較成功，在大城市名利雙收。但由於近年來大城市網點趨於飽和以及租金成本上升等因素，導致網點整體盈利能力下降明顯。
蘇寧採取的均衡發展策略和"弱競爭市場先進入策略"。從整體網點佈局看，相對國美的城市孤島，蘇寧的佈局均衡有序。目前國美在很多大城市的領先地位並不必然意味著其在全省或更大區域的領先地位。
國美採取先發制人和集中開店的大城市擴張策略。目標是在主要大城市都要實現市場份額的第一，並且已經搶佔了較好的區位與店鋪。但國美電器的店鋪層次比較單一，3500平米左右的店鋪是主流。2005年下半年，面對蘇寧旗艦店的攻勢，才逐步增加了大型店鋪的建設。
作為僅次於國美的家電零售商，面對國美在主要大城市的先行優勢，蘇寧的策略是在交通便利的區位開設旗艦店，在郊區和新的居民區開設社群店，在其他較好的區位開設中心店。蘇寧是業內最早實行了大城市的旗艦店、中心店和社群店三個店鋪層次的企業。旗艦店的面積一般在8000平米以上，有的高達1.8萬平米，旗艦店的開設增加了蘇寧的知名度和影響力，而社群店可以有效分流顧客。