現代連鎖通道以扁平化、大規模、專業化、高效率的流通渠道替代傳統渠道，帶來了財富、資金的節約，一方面消費者得到了更多的剩餘價值，另一方面製造企業也分享了流通效率提高而帶來的費用和資金的節約。從巨集觀角度看，現代連鎖通道改變了家電行業的執行生態，承擔了資訊蒐集和銷售風險的功能，減輕了行業執行週期的振盪，加快了新品的推廣和普及。
傾向於自建渠道的製造企業，如格力電器和TCL，其銷售費用率和應收帳款的週轉天數都處在業內較高水平。從銷售費用率看，同為主營空調的格力電器與美的電器，前者的銷售費用率高出0.15個百分點，重視售後服務的青島海爾，其與供應商關係也比較融洽，其銷售費用率僅為格力電器、TCL的一半左右。從2004年應收帳款的週轉天數看，格力電器為113天，比美的電器的33天整整高出80天。可見，製造企業自建渠道並不能帶來費用的節約及效率的提高，因為這違背了市場專業化分工的原則。
如果以應收賬款的週轉天數來衡量家電佔用供應商資金的情況，家電連鎖企業其實並不比食品超市、大型綜合超市和連鎖百貨更為嚴重，而家電連鎖企業最受關注是因為家電製造業比一般日用品業知名度和市場集中度更高，而他們的困境也比零散的日用品企業更容易得到同情，其國有身份也容易得到政府的偏袒。
2005年底出現的這種將家電連鎖業發展中的問題放大成零售領域的萬惡之源的呼聲實際上是一種情緒化浪潮。如果家電連鎖企業的存在和發展對家電製造企業的發展沒有或很少有貢獻的話，那就意味著它是沒有價值的，依賴於它有何意義呢？在現時的市場條件下，如果沒有大型的連鎖企業，製造企業的產品靠誰去銷售呢？快速的流通由誰來負責呢？大批的庫存靠誰去消化呢？誰去掌握消費者需求並反饋給製造企業呢？
而隨著中國市場進入消費主導的過剩時代，製造資源和消費需求之間的矛盾開始日益凸顯出來。20世紀90年代中期，我國一些大的家電製造企業沒有有效把握消費需求曾經出現幾十億甚至是上百億元庫存浪費。在產品過剩時期，製造企業如何準確把握需求，實現精準製造呢？那就是發展具有規模效應的連鎖渠道，由於連鎖渠道對市場的覆蓋面廣，其店面觸角可以伸展到不同層級市場和不同區域市場，其對市場資訊的掌握是最為全面和及時的，它不再是一個只能"買進賣出"的營銷平臺，同時還是一個消費者需求彙集系統。這樣，連鎖企業就透過發揮自身的橋樑作用來實現對上游生產製造的有效調節和計劃，填平製造資源和消費需求之間的鴻溝。
在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之後，並沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成夥伴關係，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子資訊來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為透過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10%。
在與供應商的關係上和企業的制度建設上，蘇寧以溫和的儒商形象，更勝競爭者一籌。
如蘇寧願意為供應商提供更多的資訊共享、蘇寧自營的物流及安裝售後服務有利於取得供應商的信賴、蘇寧相對更短的帳期加快了供應商的資金回籠、蘇寧管理層的相對穩定並開始推進股權激勵計劃、啟動"5315"工程、均衡擴張、自我滾動發展為主等都表明蘇寧是重視長期發展的公司，從而增加了供應商的信賴感。國美在數碼店、音像店投資上的失誤，永樂在其新大陸核心店的租賃期限上的失誤，為蘇寧電器市場地位的提高提供了難得的機會。
一些大型連鎖商因為渠道模式經常造成廠商關係緊張。但是蘇寧卻始終保持著與各類家電廠家的良好關係。一些廠家的渠道模式的確不合適，但是蘇寧不會跟他們針鋒相對，即使不合作大家也可以做朋友，況且現在不合作不代表以後沒有合作機會。
2005年7月蘇寧與海爾合資成立的海爾蘇寧銷售公司正式掛牌成立。海爾並不滿足於目前與家電銷售商的關係，一直在尋求更深層次的合作。之所以選中蘇寧，是因為海爾在蘇寧的銷售份額一路攀升。2004年銷售增長了1倍以上，增長率遠高於其他連鎖企業。
在資料合作方面，蘇寧電器與海爾也在2007年開展過ECR（高效消費者響應）專案，有效提高了產品流通的效率，使得海爾的家電產品從生產到在蘇寧上市的時間從3個月縮短到了1個月，進而加快了整個供應鏈的效率，降低了銷售渠道中不必要的成本和費用。此次海爾再邁一大步，與蘇寧初步達成共識，在訂單化管理、零售資料、庫存資料等方面與蘇寧進行透明化共享，以促進費用結算提速，為加強制造商與零售商之間的合作做出了表率。