資訊化管理平臺的搭建讓蘇寧有了良好的本地化能力，新開一家門店，只需要將相應的系統予以對接就可以了。但是要讓蘇寧真正融入全國各地差別非常大的市場，還需要店長充分發揮作用。
店長需要花費心思的事情是如何提升門店的運營質量。透過對營業員的銷售技能以及銷售流程進行培訓，讓他們在現場面對顧客時提高成交率；與此同時，透過市場調研，掌握市場價格資訊，反饋並及時調整現場銷售策略、現場銷售活動，確保成交率最高、顧客流失率最低。從公司來講，銷售不僅是一個量的概念，也是一個質的概念，每一個門店都要想著怎麼提升單店的質量。
同時蘇寧的店面服務也享有盛譽。蘇寧率先提出的一系列"三米原則"、"陽光服務準則"和"首位接待制準則"都被國內通行廣泛借鑑，但蘇寧透過開闢"綠色通道"、設定"VIP專區"、提供"家電顧問"等一系列措施將服務的內涵進行進一步深化，從蘇寧的服務水準從簡單的大眾化服務上升到了提供個性化、人性化服務的更高層次。
蘇寧的管理體系已經實現了全國的計算機聯網。這種整合化的系統結構要求分佈在全國的所有的計算機無論多遠，身處哪裡，都要掛在終端上，只要是業務和管理上的事，都可以透過電腦來說話。蘇寧還進一步建立了全國終端監控系統，所有的終端都安裝攝像頭，透過專網將影象集中傳輸到總部。總部透過對全國終端實施直接監控，對全國的經營作業狀況進行全面、實時、形象的瞭解。可以跳過許多環節大大提高管理效率，簡化部門工作程式。同時建立準確可靠的外部資訊系統，對外部資訊資源進行定時蒐集，及時反饋。甚至可以具體到監測某一個人的工作狀態，他什麼時候上班，做了什麼都可以在系統中準確反映出來。這樣就可以保證我們在遙遠地方作業仍然像在眼前一樣。
領先一步的資訊化管理體系的建立，提高了蘇寧現代化企業管理效率，促進了蘇寧連鎖事業的快速發展，也確保了蘇寧在全國性的連鎖發展競爭中始終能夠先人一步。蘇寧在南京的影片控制中心可以清楚地看到蘇寧北京店裡一臺手機的標價；深圳店的門頭和店前面熱鬧無比的顧客群。這是蘇寧的高科技中心，是蘇寧全國連鎖經營體系的心臟。
蘇寧的戰略也由"簡單快速開店"逐步向"旗艦店策略"轉型，蘇寧加大旗艦店的主導地位。做到門店數量少，但單店業績高。提升單店平均盈利水平成為蘇寧的特色，5000平方米以上的大店雖然只佔蘇寧總店數的10%～20%，但是利潤卻佔蘇寧總體利潤的40%～50%。而且，在核心商圈、核心位置的旗艦店更是利潤保證。
1999年，蘇寧電器新街口店亮相第一年，就創造了行業單店銷售紀錄，一舉奠定"中華第一店"的地位，此後，新街口店經營質量逐年提升，2007年銷售規模已經超過15億元，行業內無人能望其項背。2008年重灌後的蘇寧電器新街口店，把年銷售目標定為20億元，也將成為中國家電零售領域首個20億級旗艦店。一般而言，年銷售過億的店面在行業內已經屬於"豐產店"。也就是說，新街口店一家能頂上20家。
2007年，公司旗艦店數量達到112家，佔總門店數量的13.79%，比2007年提高了0.82個百分點。同時，隨著公司向二、三級城市拓展，社群店數量增長也較快，門店佔比維持在58%以上。二、三級市場孕育了家電連鎖的下一個發展方向，而擁有較強集客力的旗艦店將成為零售商未來制勝的籌碼。