其次便是商品的選購，據說蘇寧提供消費者的商品種類高於行業平均水平的20％。另外，高質量的銷售管理和服務水平也貢獻了銷售額，比如蘇寧會在店中提供軟體教育、攝影培訓等，以此教育消費者帶動消費升級。蘇寧對連鎖店的理解比別的對手深刻得多，蘇寧本質上不是一個賣家電的。
再次，四個終端的建設。提升單店績效遠非＝簡單的事情，而是"物流配送"、"售後服務"、"客戶服務"這三個後臺以及連鎖店協同的結果。只有完備這四個終端，才能形成一個為消費者提供服務的閉環，而這四個終端中，任何一環的努力，都能降低零售成本，推動前臺銷售。連鎖企業的大規模拓展有利於推動上游家電零售業態的升級換代，讓消費者享受到更好的產品和服務。從表象看，家電賣場打的是價格戰，而更深層次的競爭是管理問題、內功問題。
作為直接面向消費者的群體，店面人員的素質和管理水平成為構成連鎖店質量最決定性的元素。蘇寧不僅在營業人員的身高、體重、知識文化水平等招聘標準上嚴加把關，同時在培訓上啟動了"銷售突擊隊"工程，包括工廠技術工程師、商業零售專家甚至心理學專家在內的培訓團隊進行產品知識、售賣技巧、顧客心理等方面的培訓，使蘇寧培訓出來的銷售人員成長為專業的"家電顧問"。蘇寧連鎖店帶來的高銷售推動了收入上萬的"金領"級銷售人員出現，吸引了更多專業人才。
蘇寧連鎖店管理中心負責對整個連鎖店體系進行管理，制定了完善配套的管理制度和售賣流程，並啟動"店長工程"，對賣場店長、督導級管理人員進行專項培訓，大幅度地提高了蘇寧店面管理人員的專業素質和執行能力，保證了各項制度流程的貫徹執行，也為連鎖的繼續擴張儲備了大量的專業人才。
2004年，蘇寧推出"百名店長工程"，所有學員都必須透過"模擬店長"和"見習店長"等真刀實槍的科目訓練，才能畢業。透過這個工程，蘇寧培養出了一批連鎖骨幹，為全國不斷開張的新店輸送著成熟的管理者。全國近千家門店的店長已經在系統的支援下把蘇寧的單店質量做到了家電零售行業的第一位。
作為店長的主要工作是關注店裡的銷售情況以及現場銷售服務的質量。每天早晨開店之前，每天雷打不動的晨會上，店長要對各個小組工作情況進行跟進，必要時甚至要開全店人員參加的大晨會。而晨會的內容通常是佈置新的促銷政策以及市場推廣活動，服務營銷培訓、銷售經驗交流、公佈部門銷售排行榜和情況通報等。
開門後，一天的大部分時間裡店長不停地在賣場奔走，不停地巡查、督促工作跟進和溝通，實時地跟進銷售情況。如果終端顯示哪一品類的商品銷售額低於常態，就要找到品類督導，詢問具體情況，進行協調，並向大區營銷部門反饋一線銷售的資訊。
在管理店面的銷售情況之外，促銷員的服務也是需要店長特別關注的。如果促銷員服務技能不過關，服務態度不夠誠懇，最終會影響到蘇寧服務品牌的形象。作為店長有根據工作表現對一線促銷人員直接"任免"的權力，目的是確保服務保持在一個高水準。所有的工作都細緻而瑣碎，但是不可或缺。
每個工作日，店長的時間都排得滿滿的。雖然有了資訊化管理系統，門店的工作好做得多，但是仍然要處理很多非常瑣碎的事情。要跟進店面銷售；要管理好促銷員，鼓舞士氣；要時時觀察顧客的反應，蒐集市場資訊；要及時與營銷總部溝通，隨機應變處理各種事情；要和物流、售後、客戶服務中心等部門一起提升服務質量以及單店盈利能力。
每個年度，每個月份，門店都會收到公司下達的銷售任務。接到銷售任務指標後由店長會層層分解，從每個部門到具體的品牌直至每個銷售人員。任務分解後，就是由相關人員每天跟進銷售指標的完成。門店的每一筆銷售都進入SAP/ERP平臺，而各個品類的督導要做的工作就是對自己負責的品類的銷售情況實時跟蹤。
由於市場競爭激烈，店長必須經常走訪市場，針對競爭對手採取相應的策略，比如調整銷售折扣、降價等等。店長需要了解銷售資訊，瞭解市場情況。瞭解商圈裡的競爭對手，從客源、形象、店面佈局乃至細化到機型等方面找到與競爭對手的差異，然後把一線市場資訊反饋給營銷部門，透過營銷部門與店面互相配合，調整銷售策略，制定市場攻略，目的是提升單店的質量和提升單店佔有的市場份額。
作為形象展示平臺，蘇寧門店背後有著普通消費者看不到的支援系統。店面的商品如何陳列是由大區或者子公司營銷部門決定的，他們會根據市場情況進行商品採購。無論是店面的服務規範還是具體的商品陳列方式，都會由大營銷體系透過相應的流程予以規範。所有操作都有規範的形式和相應的文字供員工學習，最後形成'千店一店'的概念。每一個門店開業之前，所有員工都要參加培訓，從流程到操作的每一個細節都要認真學習，以確保店面運作規範化、標準化。