蘇寧在連鎖發展過程中遵循以下原則去平衡這兩者的關係：
1．根據當地市場情況，結合企業自身實力，選擇最佳的經營規模。
2．最佳化銷售結構和產品結構。透過調整銷售的產品結構來提高企業的效益。如蘇寧開設的3C大賣場，同樣也是透過調整產品結構來獲取更大的效益，獲取更佳的投入產出比。
3．在保持現有擴張速度的同時，強調單店的效益；嚴格評估單店產出比，有計劃地淘汰掉一批效益不好的門店，並且在這個良性的開店程序中，發展出一套可進可出的機制，自動保留好的，清除壞的。
正是遵循了以上幾個原則，蘇寧的連鎖步伐一直表現出穩健的態勢。
在大力進軍二三級市場的同時，蘇寧前幾年擴張產生的"滯後效應"開始逐步顯現出來，單店銷售額、利潤率、單位面積銷售收入等重要指標都開始下降。蘇寧在2005年關閉了5－6家店，2006年這一數字還會提升。蘇寧的無效店面大概佔5％，選址失誤、房租上漲、市政交通建設等是店面關閉的主要原因，而快速擴張後這一比例可能提高到10％，蘇寧對自己的部分"無效店面"按區域每月進行考核，實行"末位淘汰"。
電器連鎖業的選址競爭造成了租金成本的非理性上漲，因此採用自建、購置等方式適當建設一批核心旗艦店面，將能有效地降低連鎖企業的經營成本，形成科學、合理的店面戰略佈局。
作為家電連鎖業的霸主之一，蘇寧一直致力於連鎖網路的擴張和產業鏈的完善。早在2002年3月份，張近東就透過關聯集團以6.36億元競標擁有了南京紫金山麓3000餘畝土地，2003年，蘇寧以1.2億的價格爭奪過來南京地鐵1號線16個地塊站點的商鋪及兩個站臺上蓋物業經營權。這樣斥巨資買商鋪不是為了別的，正反映出蘇寧一直以來踐行的指導思想--爭奪渠道，搶佔高階。
蘇寧要做百年品牌，而自有的地產是保證百年長久的重要保證。發展自有物業首先基於企業發展安全的考慮。有一種說法叫"百年老店"，能成為百年老店的一個前提是，這個店一定是自己的，如果沒有自己的店面而去談"百年老店"，一切就等於是空中樓閣。
除了企業安全以外，還有一個因素是投資收益。蘇寧98％以上的門店是租賃物業，如果自建或者購買物業，所付出的成本只是10年左右的租金，但最起碼能獲得40年的使用價值。因此，從投資價值來講租不如買，買不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一點，誰都不想在租賃物業的裝修上花很大的代價。不過，建和買的一次性成本大，如果企業沒有相當的利潤積累和資本積累，不可能做到。這就是一個矛盾。對蘇寧來說，發展自有物業是一個長期的過程，隨著時間的推移，比例會逐漸提高。
蘇寧從2005年開始就已有開設部分自有物業門店的計劃，但由於成本較高，未在全國真正推開。國美與永樂的合併使蘇寧重新考慮這一計劃。2009年4月，蘇寧無錫買地自建門店。這也是張近東首次將地產與家電的商業思想交匯。以後蘇寧的超級大店，只要條件允許都會直接買下商業地產，而不再是尋租。
在此方面，國美的黃光裕曾經把地產作為快速解決其資金困局的救命稻草。但國美"商業＋地產"的模式加速了其跌落的程序。與國美一樣，張近東希望蘇寧藉助商業發展地產為自己提供網點鋪面，以降低租金價格上漲的壓力。而且這種"商業+地產"的模式可以將現金流充分利用起來，以賺取更多的利潤，又能透過資金分流，適當地控制家電銷售門店擴張過快所帶來的風險。但顯然，張近東並不希望重蹈黃光裕冒進的老路，至少目前他在地產領域走得並不遠。
穩中有狠，通吃價值鏈
馬雲說："真正的企業家，既要審時度勢對巨集觀大局洞悉把握，也需要關鍵時刻擼起袖子跟人家拼刺刀。"毋庸置疑，改革開放後出現的一代企業家幾乎都是"馬背上的一代"，可運籌帷幄，能身先士卒，
在家電行業，不乏多位用腳丈量市場而打出一片天地的經營者，比如董明珠，這位格力的鐵娘子一年有大半時間在市場上巡視。她常常將自己的市場觀察所得交給銷售部門討論實施，還能夠依據不同區域的市場制定不同時期的銷售計劃，保證了企業對市場的靈活反應。
蘇寧重要合作者之一的格蘭仕集團的創始人梁慶德是創業者的典範，他本人走遍了全國瞭解市場，這家在微利中一步一個腳印成長起來的企業深深紮根在中國市場，成為全球微波爐行業絕對的老大。
而張近東則恰恰相反，早年的經歷不算，現在他去市場視察並不太多，算起來平均幾個月一次。張近東對蘇寧位於南京的新街口旗艦店是頗為自豪，但即便這家對蘇寧而言具有標杆意義的店，張近東在其開業的一年中僅僅去過一次，還是為陪同LG總裁參加LG電視幕牆在該商店的剪彩儀式。