張近東對市場的**，則更多體現其在企業戰略的把握和操控上。在張近東寬敞的辦公室裡，有一面牆被裝飾成一幅世界地圖，他經常看著地圖思考蘇寧的發展。但一旦市場的變動可能會影響蘇寧的利益，他會立即採取行動，誠如老祖宗所言"靜如處子，動如脫兔"。
2006年8月，在公司的晚會上，張近東穿著T恤衫跑步進場。當時蘇寧正處在一個特殊的時期，公司內部正在實施SHP系統的上線工程和發行股票，處於管理的震盪之中；外部，兩個老對手國美與永樂發生併購重組，一時間輿論的關注點直指蘇寧，很多人為蘇寧擔心，蘇寧怎麼辦，蘇寧在幹什麼。張近東沒有迴應，堅持走自己的路，並如期舉行了蘇寧傳統的全國員工慶功會，當張近東跑步進場時，感受到是全體員工計程車氣與**，更堅定了前進的信心，
在銷售活動中，蘇寧依然難以對付，擅長在拉鋸中突出重手，把對手徹底制服。2007年7月1日起，電熱水器新國家標準將正式實施，屆時不符合標準要求的熱水器產品將逐步退出市場。蘇寧提前響應號召，聯合A.0.史密斯、西門子、阿里斯頓三大優勢合資品牌，準備了100萬臺符合新"國標"、價效比極高的熱水器新品及2000萬元促銷資源投放市場，提前引爆夏季熱水器旺季市場，目的是為了促進熱水器更新換代，並拉低市場價格。此舉成功地打擊了相當多的熱水器生產企業，引發競爭已近白熱化的熱水器行業的地震。
根據1964年東京奧運會、1988年漢城奧運會及2002年韓日世界盃前舉辦國及舉辦城市的經驗，在這些重大體育賽事前一兩個月，市場對於彩電的需求均呈現出爆發式增長態勢，平均需求增長幅度超過300%，其他家電品類也有著同樣的規律。為此，蘇寧全面開通涉外"綠色通道"，內容包括全面接受國際信用卡業務；奧運導購員全程導購；店面入口懸掛雙語廣告和信用卡授權標識。蘇寧電器也成為首家釋出奧運服務戰略的家電連鎖企業，率先扛起了"商業奧運"大旗。
每年的各大節假日都是家電零售企業發動促銷攻勢的時期，多年來實戰經驗豐富的蘇寧也形成了自己的戰備行動傳統。張近東曾經提出口號"不經歷大忙就不是真正的蘇寧人"，成為了蘇寧全體員工的信條。
作為全國家電連鎖企業，蘇寧遍佈全國的數百家門店無疑組成了一個消耗巨大的戰爭機器，每日的產品流通速度也都數以億計，在促銷活動中需要足夠的彈藥。重大節日前蘇寧電器七大事業部總經理都會率領龐大的營銷團隊拜訪全國各大供應商總部，洽談下一階段的戰略合作，丟擲鉅額採購單向工廠採購、定製國內暢銷的各品類產品型號。而在蘇寧總部和各分公司，所有會議室始終處於密集使用狀態，參加採購談判和活動方案討論的廠商代表也絡繹不絕，到位的貨源和禮品儲備也使蘇寧全國的各大物流基地的工作量一直處於飽和狀態。
現代家電連鎖業早已脫離了傳統的經營一個門店的概念，蘇寧僅直接面向消費者的終端作業人員就包括數以萬計的連鎖店銷售人員、物流工人、售後服務工程師和客服人員，在他們身後還有一個龐大的管理體系在運做，共同構成了蘇寧的戰時網路。在促銷戰中，蘇寧員工取消年假加班加點也成為常事。
在促銷攻勢中，蘇寧的整個服務體系會協同出擊，展開"陽光服務競賽"，依託蘇寧遍佈全國的800多個連鎖店、近百個物流中心、數千個服務網點和客戶服務中心，在售前、售中、售後各個環節向消費者提供包括產品諮詢、上門設計、電器培訓、專業全程導購服務、免費送貨安裝、免費除錯等各種服務，並進一步提高服務質量，追求蘇寧客戶更高的滿意度。
張近東對蘇寧隊伍的戰鬥力並不懷疑，也很欣賞蘇寧的發展速度。他曾給同城對手、五星電器董事長汪建國講過一個故事以證明蘇寧不可戰勝：
一群人在跑步，忽然其中一人有了腳踏車，速度加快；跟隨者不久也有了腳踏車，可那人忽然又有了汽車；等跟隨者有了汽車後，那人忽然到了機場，登上飛機，連影子都不見了。
2004年到2006年期間，蘇寧進行了大規模的擴張，門店總數量從2004年的84家快速擴張到2006年底的351家。年報顯示，蘇寧連續三年保持年利潤100％的高增長。這引起了國資委研究中心主任王忠明的質疑，他提出質問這：蘇寧電器的實際情況真的像年報所顯示那樣漂亮嗎？發現蘇寧電器的綜合貢獻率這麼高於同行，是缺乏足夠理由的。"
王忠明的觀點是：根據零售行業的發展規律，新開張的門店需要一年以上時間才可能實現盈利；同時，由於成本大幅增加，企業利潤增長速度會逐漸變緩，甚至出現零增長和負增長。蘇寧過去三年的新門店開張就創造利潤，而且是鉅額利潤；在擴張的過程中，蘇寧不僅實現了銷售額和利潤的同步增長，甚至出現利潤增幅高於銷售額增幅的狀況。這一現象改寫了電器連鎖行業的發展規律。因為在連鎖企業擴張期間，由於增加大量的成本，比如新店租賃費、人員費用、裝修費用等，短期內銷售額雖然會上升，但是利潤卻必然下降。