但最終，穩健的張近東選擇了專心主業。他指出："房地產確實有暴利，大家都想賺最簡單最快的錢，這是人之本性。但我覺得我們蘇寧也不錯。如果轉做房地產，我哪年才能超過萬科?"
作出這一選擇，除了張近東謹慎的本性外，家電市場中已經有了諸多的前車之鑑。2000年，山東三聯商社因為收購鄭百文在國內率先實現了家電連鎖公司上市，比蘇寧、國美要早好幾年。這時的三聯集團已經成為有員工3萬人、淨資產30億元的大型企業集團，涉足多個產業領域。但讓人始料不及的是，此時三聯過度多元化，據說鼎盛時期涉足了170個產業。其中田橫島等房地產旅遊專案成為吞噬集團現金的無底洞；而鄭百文的重組讓企業數年時間內深陷其中，難以自拔。曾經的"中國家電第一店"的掌門人張繼升甚至斷言家電零售業是一個沒落的行業，對此意興闌珊。
蘇寧今後肯定不會涉足製造領域，而是走產業結合之路，曾經生產了中國第一臺家用空調和第一臺雙門電冰箱的南京伯樂集團於2004以負債總額高達十四億元人民幣，進入破產程式。九十年代初期組建了南京伯樂電器(集團)公司，是中國第一家完成全部國產化的冰箱整機廠。一度佔領了中國冰箱市場20%的份額。在當地政府的撮合下，伯樂的鉅額負債對任何一家企業而言，恐怕都是難題。蘇寧尚無意接手伯樂。
張近東自確立全國連鎖發展戰略之日起，就傾力培養和打造蘇寧的競爭力體系，他要求蘇寧的連鎖不僅要發展快、做得穩，還要能夠持續推進，警惕和避免"火箭式上升、雪崩式坍塌"的悲劇發生。蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標準，執著地推進店面選址、內部管理、資訊化、人才積累、融資平臺等方面的各項工作。
2006年，蘇寧又面臨一次考驗，當年夏天，百思買購入五星，國美併購永樂，家電連鎖格局發生了根本性變化。蘇寧是否也要走併購擴張的道路？對於資本市場的期待和業界的質疑，張近東卻並不願意妥協。"蘇寧對併購的態度始終沒有改變，只要條件時機成熟，我們並不排斥併購的手段。但以業務運營為主，資本經營為輔；以自主擴張為主，行業併購為輔是蘇寧的原則"。
張近東認為，在行業整合初期，收購的代價較大，自己開店的成本較低，風險更小。收購可以直接消滅當地最主要的競爭對手，並增加了其他競爭者進入的市場壁壘，但需要投入成本和時間，風險較大，整合困難。蘇寧開設一家店的成本大概是1000萬元，如果併購的成本更高，就不會去併購。從財務上看，收購可以短時間內擴大規模，但長遠而言，由於文化、管理層、供應鏈等方面的整合困難，績效往往不如自己開店。
國美和百思買忙於併購之時，蘇寧的大事則是練內功。張近東把募集到的資金在自建連鎖店的同時，主要投向第三代物流基地和SAP系統資訊平臺的建設。同時，蘇寧投資近11億元，計劃在2008年內在全國建設500個服務網點和30個客服中心，以支撐整個集團將要達到的800億元銷售規模。
在連鎖擴張已成為大勢所趨的今日，連鎖企業究竟是要規模，還是要效益呢？一些連鎖企業片面強調規模，另外一些連鎖企業則堅持穩重的操作，從蘇寧的經驗來看：連鎖擴張既要追求規模，同時又要考慮效益；擴張中的規模與效益就好比是左右手之間的關係，它們是相輔相成、相互依託的，缺一不可；在不同的發展階段，連鎖擴張可以側重於某一方面，但絕不能忽略另一方面。
在蘇寧看來，規模是企業快速發展的根基所在，連鎖企業必須追求規模，這是迅速做大做強的核心保證，要效益不要規模的連鎖企業會逐步萎縮。首先，只有上了規模才能經營更多型別、更多品牌、更多型號的產品，滿足消費者"一站式"購物體驗；其次，只有上了規模才能具備相應的市場影響力和號召力，才能對上游供應商產生吸引力，擁有談判的資本，進而獲得各種政策支援和市場支援，最大限度地降低成本，實現低價銷售吸引消費者；再次，只有上了規模，才能在行業中樹立穩固的市場地位，抗擊行業洗牌和競爭對手的打擊。
然而，在規模之外，還有一個更為重要的發展體檢指標，就是效益。連鎖擴張只是企業快速發展的手段而非最終目的，效益最大化才是根本。從這個角度來說，連鎖擴張中必須將效益置於企業發展的第一位置。如果僅僅為了上規模而上規模，不顧企業經營效益，則無疑是一種捨本求末的做法。事實上，缺少效益支撐的規模擴張不但不能夠持續進行，反而會因為管理和資金的短板導致業已建立起來的經營體系難以為繼。