事實上，這次蘇寧組織變革的意義已經遠遠超越了蘇寧的內部管理，標誌著整個家電連鎖行業開始了由粗放型管理向集約型管理的轉變。這個總體層面的變革，從表面上看好像是比過去更復雜了。過去是總部、大區、再到子公司這三層結構，調整過後，好像變成了四層，其實，它的實質是壓縮的。蘇寧的大區平臺直接掌控到連鎖店，大區即是今後的物流基地，對連鎖店進行支撐。子公司往連鎖店轉移，取消其作為公司的管理職能，完全依附於大區的物流平臺進行運作。這場內部組織構架的變革被稱為"高效的中央集權"，完成了"集中"和"高效"的合一。這樣一來，企業的管理整合能力有了大幅提高。
隨著市場機制越來越規範，競爭越來越激烈，拼膽量、拼規模、拼價格、拼資源的競爭手段越來越難以奏效。環境的變化必然要求生存於其中的企業在經營思路上進行相應的調整。在全面競爭環境下，誰無視這種存在必將付出沉重的代價。未來幾年內，一大批傳統的機會導向、運營能力薄弱的企業將從經濟舞臺上黯然退場，取而代之以一批新興企業，他們以其卓越的戰略和運營體系獲取競爭優勢，不斷引領企業做大做強。
未來企業取勝之道必然維繫於三個方面：一是明確、可行的發展戰略，二是有效的競爭策略，三是基於戰略定位所衍生的高效運營系統。明確的戰略告訴企業做正確的事，而高效的運營系統則確保企業能夠正確地做事。管理沒有一勞永逸的方法，只有永恆的問題。所有的變革都是為了適應企業外部市場環境變化、企業自身發展要求調整的戰略舉措。張近東說："適合就是最好的，我們不迷信時尚和潮流。"
奈得住寂寞
藉助連鎖模式一日千里式的加速度效應，蘇寧駛入了發展的快車道，也進入了"長大"的階段。但究竟能否實現"長大"還有賴於蘇寧對長大規律的把握。
張近東是一個條理清晰、注重實際業績的人。很注重規避風險，在穩中求發展。張近東認為，家電連鎖是一個不能投機的行業，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。人才、資訊化等管理基石的營建是無法跳過的基本功，發展速度要和自身資源及能力匹配，在穩健中尋找機會。張近東喜歡打高爾夫，之所以喜歡高爾夫，就是因為享受高爾夫步步為營不激進的口味。
提到蘇寧電器，人們的第一反應就是張近東。在南京，南京當地老百姓也對張氏兄弟的產業分不太清楚。很多人還以為，掛著"蘇寧"字頭的蘇寧電器、蘇寧銀河、蘇寧環球、蘇寧地產是同一個老闆。其實，前兩者是弟弟張近東的產業，後兩者是哥哥張桂平的產業。
早在1992年,張桂平已經開始涉足房地產領域，與弟弟分家後轉向地產、建材、貿易、採礦、航空等領域。隨著南京樓市日漸紅火，張桂平的蘇寧環球地產盤子越來越大，開發的威尼斯水城、天潤城都是南京有名的大盤，產品在市場上口碑不錯。
弟弟在資本市場的成功啟發了哥哥，哥哥隨後將自己的地產事業借殼上市。2005年8月，蘇寧環球董事長張桂平與吉林國資公司簽約收購ST吉紙50.06%的股權，成為國內第一宗在股改過程中收購績差上市公司的個案，成功地將績差股改造為地產新銳。2007年8月蘇寧環球集團以44.04億元的高價拿下上海南京路步行街的黃浦區163號街坊地塊，創下上海乃至內地的新記錄。但後來地塊臨近的地鐵工程影響導致政府無法按時交地，最終這塊地王塊以"和平退地"方式退回。
張桂平在上海砸錢後，立刻吸引了全國諸多的媒體眼球，都拿張氏兄弟和黃光裕、黃俊欽兄弟作比較，而這兩對兄弟的發家史也確實很雷同，連"哥哥低調、弟弟出風頭"的個人風格都大致一樣。以2009年6月30日收盤價計算，張桂平父子所擁有的股權價格為152億，逼近張近東的234億。在湖南路蘇寧銀河購物中心數百米以外，還有一家蘇寧環球購物中心，當然，此蘇寧並非彼蘇寧，前者是弟弟的，後者是哥哥的。
張桂平所投身的房地產業是當前國內最為賺錢，甚至讓人嫉妒的行業，對於如此近距離的**，張近東是否對薄利的家電零售業有過動搖？事實上，張近東也不滿足於家電零售，在地產業務上有所出手。2002年張近東曾祕密派出集團高層考察過北京東直門附近一處專案，最終由於該專案盤子過大、約需20億元而放棄。
張近東在南京的地產專案包括蘇寧電器總部所在的蘇寧電器大廈、賣高檔百貨的蘇寧銀河國際購物廣場以及鐘山國際高爾夫球場、索菲特大酒店等。張近東認為，蘇寧順利地實施多元化的產業，是因為各產業之間有關聯性，相互支援、相互促進。還有一點張近東沒有說，那就是蘇寧所建立起來的巨大的營銷網路給了蘇寧在各種行業之間轉換的扁平化體系支撐。