五、連鎖的背後
連鎖就是一個複製的過程，規模和利潤必須協調考慮，擴張期的做大做強要把好節奏，保持自我。不急躁，不失控，蘇寧戰車平穩前行。
模式創新，改變商業規則
基礎管理是中國企業最大的管理需求。在西方，經過了工業革命和科學管理的洗禮和持續影響後，國外企業已經接受了工業化延伸出來的基礎管理成果，直接推動了現代企業管理中最基礎的制度規範的建立。通用電氣、寶潔、可口可樂這樣的百年老店無不受惠於此。而中國的企業卻僅僅經歷了二十多年的工業史，尚未打下現代企業管理的基礎，因為企業基礎管理的薄弱還必須首先花費大量時間與人力、物力將這節課補上，這就是為什麼許多並不太先進的管理方法卻能在中國企業發揮很大作用的原因。
中國的企業文化和美國有非常大的不同。傑克o韋爾奇指出：在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常完善，可以幫助管理者把企業有系統地推進。韋爾奇讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國沒有非常完善的制度，員工隨意改動一些東西，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
我國大部分企業尚處於無序的組織管理狀態。企業長期以業務為導向，忽視組織管理建設，企業沒有形成強大有效的系統管理架構，長期依靠企業家的本能和個人直覺，靠粗放式的單兵作戰來響應與爭奪市場。人治多於法治，制度建設滯後。其典型特徵是部門設定隨意，職能邊界不清，業務流程不暢，責任、權力、能力、利益不匹配，部門間協同效應不足，企業整體執行力欠缺；企業家則從巨集觀到微觀親手推動企業的發展，事事親為。
臺灣"經營之神"王永慶指出：追根究底才有生產力。他認為任何問題要研討就要追根究底，要從基本去發掘去檢討，追究到最基本單元才能真正產生力量。張近東也表示，"企業管理要不斷細化，否則千里之堤可能毀於一旦"。管理企業，其實就是做事，做實事，但不一定是什麼驚天動地的事，而是把小事做好，一點一滴累積，到一定程度就是大事了。
創業初期的張近東是一個相當嚴厲的老闆，堅持當天的事情必須當天完成，有時即使是工作到夜裡很晚，也會帶領員工進行小結，對第二天的工作做出細緻安排。甚至如果員工的著裝或髮型不合適，他都會提出來。他平素很少講話，但一旦開會發言時就特別能說會道，思維跳躍，而且洞察力很強。他的記憶力很好，有些時候突然會問員工，自己什麼時候講過什麼話，要求過什麼事情。這對原本就挺辛苦的員工們來講是相當的考驗。
那時的快速擴張蘇寧渴望成長，成為一流，急著忙著追趕，對知識的學習吸收速度非常快。蘇寧上下在張近東的帶領下在瘋狂地學習，瘋狂地吸收內外資企業的先進做法，拿來即用，張近東思想比較超前，他會把外面好的東西帶進來，有時候他到生產廠家去，看到先進的東西也會去做，去改變。他對蘇寧不斷增長的期許與渴望也非常急切：蘇寧要再強壯一些，發展速度更快一些，基礎更紮實一些。
1993年，從香港回來的張近東開始要求做電腦聯網，公司花了幾十元無將所有20多臺286、382微機連起來，搞了個內部電腦聯網。當時沒有一個企業是這麼搞，那時幾十萬是個天文數字。
1993年空調大戰以後，蘇寧已經是全國性的公司了，要求員工注意形象問題，開會的時候要求穿西裝、打領帶，因為留什麼樣的髮型、穿什麼樣的衣服都體現著公司的形象。張近東自己的工作穿著便很有品位，很洋派，但在輕鬆的時候該怎麼樣就怎麼樣。
公司搬到丁家橋以後，張近東開始對員工提出了更多的要求，在管理上要求更多。以前開會做做筆記就行了，現在每次開會要有記錄，要有會議備忘錄。每一個冷凍年結束前要求每個業務員寫幾十頁的報告，還要做幻燈投影講給大家聽。然後大家坐在一起，進行評選，誰做得好，哪個地區量大，哪個地區做得好，要具體分析為什麼上升，品牌為什麼沒有上升，是不是沒有做好。要細緻分析，張近東不能容忍業務人員只是做簡單比較，只做幾張表格。
對於習慣於跑碼頭、與人討論實際問題的業務人員來說，每次做幻燈片的時候都覺得很費勁，像寫論文一樣，但這種做法卻練就了他們系統思考的習慣，並養成了全新的工作方法。許多當年到過蘇寧的人都說，與很多家電經銷商相比，蘇寧顯得與眾不同。
在蘇寧的門店鋪，生產廠家的促銷員佔到了服務人員的70％，每個廠家都形成了自己的管理方式、對顧客的服務方式、向顧客介紹解決方案的方式。這樣一來，一旦管理不善就極有可能失控。怎麼做到以顧客為中心呢？張近東設想如果由蘇寧統一提供服務，就會給顧客幾套方案，顧客不想買進口的，就推薦合資品牌；不想買合資品牌，就推薦國產品牌。總之，要滿足顧客的個性化需求，讓顧客自己做出選擇。
對張近東來說，每個細節的東西都是重要的事情，他偏執得近乎完美，以致不少人受不了這種近乎苛責而離去，但張近東依然故我，事實上正是這種偏執成就了蘇寧。星轉鬥移，蘇寧已成為中國數一數二的大型商業連鎖集團，從前那些留下來堅定跟隨的人都各有所歸，坐擁千萬或是上億身價。
偉大源於細節的積累。難能可貴的是，蘇寧的這些細節正在被訓練成為一種可怕的工作習慣，這些習慣正漸漸在張近東專注與堅韌推動下，構築起一個強大商業公司的根基。
在企業管理中，始終有一個矛盾，就是管理幅度與管理層級的平衡。管理幅度太寬，管理失控；管理層級太多，管理失效。要做到不失控、不失效，企業規模就會受限，意味著企業做不大。2000年後，隨著蘇寧連鎖事業在全國一輪輪的擴張，經營規模和空間日益擴大，給蘇寧的管理帶來了失控的隱患。蘇寧面臨著隨著如何有效地整合管理、人才、品牌、價格、服務、物流、商流、資訊流等問題，既要從中小型企業管理模式轉變提升為大企業管理模式，又要有效避免大企業病的問題。
根據連鎖經營戰略與體系運作要求，為了能夠實現全國一盤棋的管理控制，勢必要求整個組織進行調整，蘇寧接下來必須做的一件事就是對進行組織再造。2000年11月，張近東決定，緊緊圍繞以服務導向的全國連鎖戰略目標，對蘇寧的組織體系進行徹底的變革和再造。
然而，變革並非易事：組織變革牽一髮動全身，障礙和阻力之大難以想像。從當時組織變革的要求上來看，蘇寧一方面要透過組織再造克服企業從小長到大的普遍問題，另一方面還要透過對連鎖戰略的明確來構建符合行業特性的組織體系。這兩個方面的交錯影響，推動了蘇寧整個組織體系的螺旋式成長。