至此，經過三次艱難的轉型，蘇寧不但走出了發展中面臨的危機，也完成了由單一電器零售到連鎖綜合電器銷售的蛻變，成為國內家電連鎖業的一流企業。
蘇寧在股市上的優異表現源自以下三個方面：
第一，贏利模式得到投資者的認同。
蘇寧薄利多銷、以規模贏得利潤的經營方式。蘇寧的淨利潤率為2%，透過低利潤率、大規模從而形成總體的高利潤，加之蘇寧連鎖發展低投入、高週轉、輕資產運營，最終形成股本的高收益，為投資者帶來效益的最大化。利潤率很低提高了行業進入的門檻，對競爭對手有很大的封殺作用。蘇寧擴張的空間巨大，發展模式不斷重複複製，投資者對公司未來發展前景一目瞭然，對未來的預期估計有清晰的把握。
第二，基礎管理得到投資者的認同。
投資者選擇股票，選擇企業，除了看行業的基本面以外，更要了解企業內在的管理運作。蘇寧注重基礎管理，把家電連鎖發展當作技術密集、人才密集和資本密集的長期事業來經營。不盲目發展店面的數量，而是把物流基地、服務網點、客服中心與店面建設同步配套，尤其是在支撐連鎖發展的資訊系統和人力資源方面，蘇寧不遺餘力、超前投入，領先於業內。
第三，企業文化得到投資者的認同。
蘇寧得到投資者認同的另一個重要因素是蘇寧的企業文化。張近東透過自身的股權稀釋而讓一大批蘇寧高管擁有了企業股權，從而使他們的個人利益、事業前景與蘇寧的發展緊緊捆在了一起，成功地實現了從個人企業向現代社會公眾企業的轉變。
上市企業經營管理者面前永遠有一個回報投資者的考核指標，永遠不能懈怠下來。要想不讓投資者在自己企業的股票上被套住，自己一定要被自己的企業套住，而且還要心悅誠服、滿懷**地自己套自己，解套的惟一手段就是發展、發展、再發展。上市四年裡，張近東控制下的中小板上市公司蘇寧電器市值增長19倍，股本擴張15倍；憑藉資本運作，張近東個人財富從最初10.7億膨脹為225億。
上市成功，2004年也由此註定成為蘇寧連鎖發展質變的一年。這一年，蘇寧新開店達到64家，總店數達193家，比2003年增長了1倍多，全年銷售業績突破221億元。
在2006年8月召開的第二屆中國證券市場年會上，蘇寧因為出色的投資收益、投資回報、贏利能力、市場反映和治理能力獲得"最具投資價值上市公司獎"。
透過勤勞創業，透過規範運作，資本市場會給予創業者超乎想象的回報，張近東的個人身價一度飆升至300億元。但在全球金融危機的背景下，中國富豪們正在資本市場裡經歷一場紙上富貴的"浩劫"。在按照2008上半年末的市值排名中，張近東財富縮水規模最大，達131億元，但其仍以超過176億元的持股市值雄踞榜首。2009月3月12日晚，胡潤研究院第二次釋出"2008胡潤百富前20位富豪財富縮水報告"，張近東縮水51%，但他在公告中稱，2010年8月10日前不減持公司股票,以示對未來的信心。2009年05月蘇寧電器總市值高達655.54億元，與主機板的優秀公司相比毫不遜色，張近東直接或間接持有這家公司約34%的股份。
股權激勵，有財大家發
當經濟利益的獲取達到一定程度時，財富對真正的企業家而言，不過是數字而已，企業的本質是事業。阿里巴巴上市以後，人們發現創始人和董事長馬雲的股份不足5%，他將更多的股權用於對員工進行股權激勵。
與傳統的私營企業，管理者牢牢將股份控制在手中不同的是，張近東願意透過分散的方式，來保持企業的凝聚力。蘇寧不斷髮展的過程，也是張近東不斷與團隊和社會分享蘇寧財富的過程。"重要的不是自己控制多少股權，而是讓企業發展。"張近東表示。
張近東在公司管理方面的大方與慷慨也在業內傳為美談：公司成功上市之後，他把不少股權贈給了公司的高管。"股權大派送"讓蘇寧避免了國美那樣高層頻繁流動的現象。同時，蘇寧電器也是中小板創造億萬富翁最多的上市公司。
與一些老闆"只把股權分給家族成員"的做法大相徑庭，與國美上市黃光裕不放棄51%的控股比例、國美其他高層也不持股不同，蘇寧上市前儘管是張近東個人的企業，但為了企業未來發展，張近東主動將自己的股份稀釋，2005只有約40%的股權，現為34%。
蘇寧上市並非為了個人財富的膨脹。如果是為了個人的財富，張近東沒有必要把一個公司變成公眾的企業，也沒有必要把股份交給我旗下的高管持有。張近東深諳"財聚人散，財散人聚"這則古訓："當你賺1000萬的時候，那是你自己的，當賺更多錢的時候，就是屬於社會的，蘇寧是社會的，張近東只是管理者和責任人。一些做得很成功的全球性大企業，最初的創辦人家族股份如今所佔比例其實已經很少，甚至已經不再是大股東。