四、分享財富，匯聚人心
作為創始人來說，重要的不是自己控制多少股權，而是讓企業發展。4年利潤增長15倍，蘇寧不斷髮展的過程就是張近東不斷與他人分享財富的過程。
正確財富觀，學會捨得
儘管是私企，但在蘇寧的管理層中卻沒有一個張近東的親戚。可以說，正是張近東這種對事業的決心、韌性與大氣，讓員工對企業產生了歸屬感和主人翁精神，感染和留住了大批高階管理人才，因而蘇寧從未出現像高層頻繁流動的現象。
隨著事業的做大，張近東自己的收入也水漲船高。民營企業管理者的收入一般有兩個來源，一是股票收入，二是薪酬收入。對於高管來說，一般股票收入要遠遠大於薪酬收入。作為蘇寧電器的董事長，張近東2008年年薪收入150萬，但由於其擁有公司28.61%的股份，當年分紅收入2567萬元，遠遠大於其薪酬收入，這還沒有算股票增值的收益。對於張近東來說，只要公司股價一年只漲一分錢，其擁有的股份增值收入就將是其年薪的近6倍。
張近東是個豪爽大方的老闆，儘管成為了身價過億的富商，他依然和以前一樣平易近人，不願有保鏢跟隨，喜歡主動與人握手寒暄，眉宇間流露出笑容。他一直強調，只要員工對蘇寧有付出，蘇寧都會給你回報。這種回報不光是金錢上的，還包括職位的晉升，讓員工感覺企業是不斷向上，有盼頭的。
早年的蘇寧已經沒有星期六休息的概念，忙起來的時候星期天也沒有。張近東向來不吝嗇發獎勵，銷售多了一高興就對員工獎勵，星期六加班工作補40元錢，晚上或星期天加班還有不等的加班補貼。蘇寧的員工月收入在那個年代達到幾百甚至數千元，遠高於一些國有企業的固定工資。那時蘇寧的員工都有一種自豪感，大家心比較齊，雖然辛苦一點，但感覺到自己的付出並沒有白費，企業發展起來了個人就非常開心。
1991年的9月，做完第一個空調冷凍年度的張近東給員工集體放假，親自率領員工到北京旅遊。後來，優秀員工每年度假旅遊就形成了蘇寧的一種慣例，而且大多數情形下都是坐飛機。20世紀90年代，就是許多政府機關、國有企業的人也很少坐飛機。
直到現在，作為一個擁有12萬名員工企業的老闆，張近東雖然不可能關心全部的員工，但每逢節日的時候，比如五一、端午，他就會先想到給員工發東西，比如六一兒童節給高管們的子女送禮品。高管的結婚問題、孩子上學問題，張近東都會親自關心與安排。年終獎金也會親自詢問是否發放到位。有時候下屬沒有想到這些事情，他都會提前想到這些事情，關心這些事情。
張近東每天要面對無數報告。但給蘇寧員工發獎金的報告在他哪裡總是很快得到批覆。不僅高管的年終獎均由張近東親自確定，而且他還會專門為年終獎問題與中層、基層員工溝通。
每到大年三十，張近東總是公司下班最晚的人，要等所有員工都回家團聚，自己才離開辦公室。他最擔心的問題就是：大家辛苦工作一年，對員工年終獎的安排不要有不周全的地方。
上市成功，批發"千萬富翁"
在中國，上市公司意味著實力和信譽，是一個公司品牌的最好註解。美國最大家電連鎖企業百思買，在1989～1999年10年間股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80～90年代，股價翻了500倍。
擴張以後的蘇寧開始認真地考慮上市問題。張近東首先想到的是管理問題。資金和品牌只能說是蘇寧快速發展的必要條件，而規範、標準、高效、透明的管理模式和完善的企業內部管理才是連鎖企業最大的核心競爭力所在，能夠讓投入的資金得到穩定的回報，也讓企業的品牌具備真正的內涵。蘇寧要做百年企業，必須要走社會化道路，其中最主要的一條就是實現企業的社會化管理。上市可以使蘇寧成為公眾性企業，證券市場嚴格的監管機制和透明化管理要求為蘇寧的良性發展明確了規範。