早先張近東憑著與春蘭的關係，能夠在別人拿不到貨的情況下拿到貨，但等到產量擴大，大家都能拿到貨的情況下，能不能拿到更便宜的貨就成為關鍵。如果蘇寧也按照常規的採購方式與工廠打交道，由於資金實力及市場地位處於弱勢，蘇寧根本無法與國有大商場爭搶貨源。張近東意識到，如果能破解空調生產與銷售的這一難題，蘇寧就會贏得競爭優勢，這就是一個難得的突破口。
經過認真的分析，張近東確定了一個創新而又冒險的思路：向工廠淡季訂貨，反季節打款，商家淡季支援廠家，廠家旺季回報商家。具體講，就是將銷售旺季到來之前才訂貨的做法改為一進入淡季，就向工廠訂購下年度的貨，與工廠約定好供貨價格，同時預付給工廠相應的資金。工廠利用蘇寧的資金進行生產，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。
這個設想保證了廠商雙贏。對工廠來講，在供貨之前拿到預付款，可以保證淡季時進行生產，避免了生產能力的閒置，並且淡季時原材料、零部件的採購成本較低，提高了生產的計劃性和穩定性。對蘇寧來說，淡季時訂購，廠家在價格上會有較大幅度優惠，並在淡季時就把旺季所需的貨源落實，先競爭對手一步掌握了價格、貨源兩大制勝武器。
但是，這個創新設想的風險也很大，必須在事先預測判斷好下個旺季銷售狀況的前提下，如果預測不準，特別是一下訂貨過多，將會給蘇寧帶來重大損失。如果訂貨過少，也將影響蘇寧的發展速度。因此，這也是一場賭博。
從1991年起，蘇寧每年在淡季都向生產廠家預付訂貨款，最高時金額達到1個億。那時候張近東比誰都關心長期天氣預報，關心明年夏天是熱還是涼夏，但未來的天氣誰都說不準，因此，每次下訂單時自己都要承受極大的壓力。
1992年10月春蘭空調召開1993年訂貨會，由於南京剛過去的高溫季節不長，加上"復關"風聲緊，許多經銷商懼怕洋貨的傾銷不敢訂貨，市場陷入低谷。而張近東毅然與春蘭訂立了4800萬元的訂貨合同，成為訂貨會上訂貨最多的銷售商。
在1992年11月份正在崛起的華寶空調的訂貨會上，蘇寧與華寶空調建立合作，而且第一次就是大手筆訂單。當張近東親手把500萬匯票送給南京五交化的經理轉交華寶時，五交化方面不相信有這樣的好事，後來覺得既然張近東敢做，他們也賭一把，也追加了500萬元的訂貨。結果那一年蘇寧和五交化都獲得了成功。
針對張近東的預付款，生產廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。張近東悄然無息地更換了業內遊戲規則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把競爭對手已有的優勢化為烏有。蘇寧在其後1993年爆發的"八大商場鬥蘇寧"的經典商戰中一舉擊潰對手，而"淡季訂貨、反季節打款"這一祕密武器曝光之後立即為業內同行所群起仿效，逐漸演變成行業規則。
在透過反季節打款創造廠商合作新模式的同時，蘇寧作為空調零售商在業內率先建立了自有自營的一體化專業服務體系，為消費者免費提供包括空調配送、安裝、維修與保養在內的配套服務。到1993年，蘇寧在南京就有300多人的專業服務隊伍，在業內絕無僅有。
空調從零售商出售給消費者時還只是一個半成品，只有經過配送、安裝環節，消費者才能真正地使用和享受空調，並且在未來還需要提供維修保養。在當時，空調的上述環節工作是由廠家完成的，不僅對廠家的人力、物力是沉重的負擔，而且服務的及時、到位方面也存在諸多問題。蘇寧作為經銷商投資建立專業化的服務體系，不僅使消費者能得到及時、快捷到位的服務，也使空調生產企業從繁雜的售後服務中擺脫出來，可以專心專注於產品的研發和生產。
張近東透過對消費者意見的瞭解發現，許多商家只把注意力放在店面促銷上，銷售能力強而售後服務能力跟不上，消費者把空調買回去，常常要過好幾天才有人上門安裝，消費者抱怨很大。1991年，家電業的服務成本不到銷售成本的1/10，但利潤卻高達整個銷售流程的30%。老百姓付出了高昂的費用卻享受了低級別的服務。
看準了這一點，張近東認為，投資於服務，打造一個屬於蘇寧的專業化服務體系，可以形成蘇寧的另一個強大的競爭力。他決定向行業潛規則挑戰，把蘇寧的售後服務做成不吃、不拿、不卡、不要'的標準。很多人對張近東的做法不以為然，認為為這種費力不討好的事情投入太大不值得，但很少有人看到此舉背後體現的誠信精神，和更大的商業雄心。
新興的蘇寧確立了以服務為本的理念："服務是蘇寧的惟一產品，顧客滿意是蘇寧的終極目標"，"至真至誠、蘇寧服務"。在實踐中蘇寧已然先知先覺地把服務提升至戰略層面，服務不僅成為蘇寧最強大的競爭力和競爭優勢，而且成為一種精神、一種境界，成為業內服務的一個標杆。