面對只出不進、嘩嘩往外流錢的局面，很多人都會感到惶恐，賈軍自己也有些緊張。這時候，該不該堅持，能不能堅持就看個人的魄力了。賈軍說：“那時的感受真的像黎明前的黑暗，因為對於一個禁不起風雨的小公司來說，對這個虧損不揪心是不正常的。”但是，她毫不動搖地在心裡告訴自己要堅持下來，因為當時的虧損擋不住顧客逐漸增多、場地慢慢變好、人員也越來越專業的變化。她預感自己不會失敗，成功只是一個時間問題。所以，她又四處籌錢，從親戚、朋友處融得第二筆資金。
賈軍經歷了借錢——虧損——借錢——盈利的過程後，1999年9月份終於達到了盈虧平衡點。在達到盈虧平衡之後，賈軍的東方愛嬰中心迎來了資金流良好的局面。如今，如果不算特許經營的話，一箇中心的營業額大概是一年100萬元，北京的五個中心，一年就是500萬元。平均下來，每個中心要支出60萬元，純收入是40萬元，五個中心純收入就是200萬元。
（二）恆源祥藉助民間借貸完成管理層收購
“恆源祥”創建於1927年，是一傢俱有70多年曆史的老字號傳統紡織企業，主要以毛紡織品為主，集針織、服飾和家用紡織品為一體，生產絨線、羊毛衫、西服、家用紡織品等十幾個大類近萬個品種，是國內大型紡織品企業。“恆源祥”是近代中國的一個老字號羊毛品牌，但是，隨著解放後的公私合營和計劃經濟對於品牌的忽視，人們日漸淡忘了這個曾經輝煌一時的品牌。但是，有一個年輕人沒有忘記，他就是1987年上任上海黃浦區百貨公司南京路毛線商店經理的劉瑞旗。他早就為“恆源祥”品牌的沉寂和埋沒而焦慮。過去恆源祥是永珍集團的一個部分，雖然利潤已經是永珍集團的支柱，但始終只是永珍集團的一個配角，雙方的戰略衝突始終解決不了，劉瑞旗甚至想要放棄恆源祥，另創一個國際化的品牌。但這次實施MBO之後，不再存在恆源祥與母公司的戰略衝突，劉瑞旗決定一心一意把這個創立已經60多年的中華老字號繼續發揚光大。可見MBO不僅解放了劉瑞旗這樣一個傑出的企業家，還保護了民族品牌。2001年3月，劉瑞旗和他的收購團隊斥資9 200萬元，從上市公司永珍股份手裡收購冠以“恆源祥”商號的七家公司的股權，如願以償地完成了一次MBO，把“恆源祥”商標的實際控制權收回到自己的手中。這次收購的外部融資是由加盟恆源祥的四個核心骨幹企業老闆提供的。在恆源祥投資發展有限公司中，劉瑞旗持61％的多數股份，31％的股份由這四家企業的老闆持有。劉瑞旗對恆源祥的收購資金來源於民間借貸，一些浙江老闆把9 200萬資金借給劉瑞旗個人時，這些民營企業老闆其意不在獲取利息，而是要求和劉瑞旗一起購買股份，他們的投資收益主要來自收購恆源祥以後每年高達30％左右的資產回報率。這種投資的成功概率之高，讓以往鍾情於風險投資的海外基金也不由得心動——跟著管理層一起投資，起碼可解決一個資訊不對稱的問題，沒有誰比管理層更瞭解被收購企業的情況，他們最清楚企業哪些部分最值錢，甚至能夠了解那些不良資產產生的歷史原因，就更有籌碼和政府談判如何將其剝離。因此，在跟隨管理者進行投資的過程中，可在合法的範圍內拿到最低的價格，並且成功率高。投資者對單個企業的投資回報率要求並不高，不像風險投資那樣，要求企業的價值增長特別迅速，但對退出機制要求很高。
劉瑞旗的MBO融資模式是簡潔的，從法律的角度看是完美的，但是它對管理者的個人素質以及被收購企業的素質有相當高的要求，並不具有普遍性。很多國有企業的經理、董事長並不十分願意幫助他們的“富親戚”，即使有這樣的親朋，被收購企業的狀況、加上被收購者的經營能力多難以給人們足夠的信心；而沒有這種信心，就意味著要求利息成本增加，收購者就不願意選擇這條變得昂貴的融資渠道了。