王效金第一次展露企業家才能是在1989年。那年，他遇到了事業上的第一次危機。
1988年，國家實行白酒計稅基礎價調價政策。“古井貢酒”從14.5元一下子調到了48元一瓶。一時間此酒成為消費者“囤積保值”的熱門貨。王效金意識到，如此高的價格已經超出了當時的消費者的購買力，將會變得空前難賣。
事實證明了王效金的判斷。1989年初，白酒業一片蕭條，各種名酒都開始賣不動。此時，王第一次顯露出其銷售上的才華——他決定用市場定價的方式銷售白酒，而非政府定價。
他的策略是透過降低白酒度數達到降低銷售價格的目的，這被白酒業歸納為“降度降價”的經典營銷案例。
王效金適時提出了 “降度降價”的策略，即將古井酒的度數降下來，同時也將價格降下來，讓普通人也能喝得起名酒。
王效金引發的中國“白酒革命”，讓老古井突破計劃經濟模式，率先步入市場經濟。他因此被人稱為“經營怪傑”。
在他提出“降度降價”的策略後，很多管理人員都表示擔心，認為風險太大。但他力排眾議：“如果我倒黴，那是天意，我相信命運。”
他說服員工的辦法很特別，就是開很長的會。“他經常一開會就五六個小時，下面聽眾餓得肚子咕咕叫，他在上面依舊滔滔不絕。”一位李姓的古井員工說。結果是，在當年的名白酒企業中，古井成為唯一一家效益沒有滑坡、並一躍成為全國工業企業500強的企業。此後，古井酒廠開始進入高速發展期。1995年，古井實現利稅5.95億元，在全國白酒業中從上年的第三位一躍坐上了第二把交椅。
1996年，古井先後在B股和A股市場上市，募集資金達4億多元。1997年在慣性的推動下，古井集團達到了歷史的最高水平，白酒的利潤當年就達3.14億元。這時，古井集團已經成為國內知名的大型企業，總資產28億，淨資產17億，且古井負債率極低，幾乎沒有銀行貸款。1999年，古井集團的總資產已近百億元。
而且經過了10年的增長，古井初步由一個單一的白酒企業發展成為一個有較強實力的跨行業、跨地區的多元化經營集團。古井初步營建了四大支柱——酒、酒店、房地產、製藥的整體發展框架。企業經營也由生產型向生產經營型與資本經營型並重發展。
古井的聲譽和影響日益擴大。隨著“三名效應”(名品、名企、名人)的擴充套件，古井集團的知名度、古井貢酒的信譽度和王效金董事長的聲譽日見提高，企業的無形資產得到了快速增值。
拯救失敗
再耀眼的光環也掩蓋不住王效金最近幾年的頹勢。作為古井集團的掌門人，古井貢近年來在其治理下日漸式微，到2003年利潤已下滑為0.2億元。而隨著2003年下半年總額達到1億元的國債投資損失，再加上隨之被曝光的三年合計高達15355.4萬元的“偷稅”風波，2005年7月，古井貢股價創下了1.61元的歷史低點。