重組就是淘汰低效。那些沒有前景、沒有競爭力、與戰略不相吻合的業務，無論現在看來是否盈利，都將被堅決地砍掉，這是殼牌等公司在進行業務整合時留給我們的啟示。
介面越多越低效
企業在擴張的過程中必須確立高效的管理機制。管理機制的直接表現形式是組織結構的設計和專案的管控模式。科學、合理的組織結構設計模式應符合簡化原則。崗位好比插頭，如果多一個崗位，就相當於多了一個插頭，插頭越多，介面越多，而介面越多，就意味著效率越低。現代組織設計模式的要求，如表2?9所示。
表2?9現代組織設計模式
名稱原則備註
職能部門職能部門和崗位數量要儘量少，以減少介面關係介面數量=n×（n-1）/2
（續）
名稱原則備註
管理層級儘量減少，力求最大可能地扁平化扁平化有利於提高執行效率
平級之間平行級別的高管人員要儘量少避免因為職責不清和利益衝突而引發扯皮
總部與分部公司總部與分部或下屬公司之間的職責劃分一定要合理、明確縱向、橫向工作介面一定要明確
共享公司內要實現資源、資訊共享建立資訊化管理平臺
石化巨頭在組織改革方面的策略，主要包括以下幾個方面：
1?減少部門和崗位
減少部門的主要目的是減少橫向縱向的介面，提高企業效率和應變能力。比如，在合併美孚之前，埃克森公司總部設定的職能部門，曾經多達17個。在經過整合後，部門調整為10個，即計劃、財務、人事、公共事務、投資者聯絡、稅務、審計、環境與安全、法規、醫藥與職工健康，並且各部門負責人均由副總經理兼任。各職能部門的定位也隨之調整，增強執行和服務功能，主要是貫徹董事會和公司管理委員會的決策，對分公司和子公司進行業務指導和服務，以推動各方面的工作。
2?業務重組
業務重組，是指對決策、管理和執行三個層面按照不同職能重新組合。比如阿莫科為了提高公司的運營效率和靈活性，對其組織機構進行了改組，把原有的部門改組為業務集團和業務單元，使之成為盈利和發展的中心。公司的各項策略均由17個業務部實施，而原有的14個輔助單位，則統一編入一個新的輔助服務機構，即公用服務部。公共服務部集中為17個業務部提供輔助性服務，而各業務部門不僅可以從公用服務部得到所需的服務，還可以全面參與有關費用及質量要求方面的決策。經過此次機構調整，阿莫科公司的僱員人數由4?6萬人減少到了4?1萬人。改組後的公用服務部，有力地將公司內部與外部環境結合在了一起，增強了企業在市場中的競爭力。
3?採取事業部制
在這方面典型的案例是菲利普斯公司。該公司實行的事業部組織如下：總部實行董事會領導下的執行委員會負責制。該董事會由12名董事組成，其中3人來自公司內部，另外9人則外聘。董事會下設執行委員會、預算委員會、報酬委員會、事務委員會和公共關係委員會。同時，為了提高各業務板塊的應變能力，公司總部除了設財務、審計、稅務等職能部門外，還重組設立了勘探生產部、氣體加工與銷售部、煉油銷售與運輸部、化工部以及技術部5個事業部。而全球的分公司，按業務性質接受總部不同事業部的領導。這種典型的事業部制，目前已經得到了很多企業的認同和效仿。
已結局